Das Gutachten liegt vor. Die Bewertung ist methodisch sauber, die Vergleichstransaktionen sind belegt, der Multiplikator ist marktüblich. Der Käufer hat ein Angebot vorgelegt, das innerhalb der gutachterlichen Bandbreite liegt.
Der Gründer lehnt ab.
Er spricht nicht über Bewertungsmethodik. Er sagt Sätze wie: „Das ist nicht das, was dieser Betrieb wert ist.“ Und er meint damit nicht das EBITDA.
Was ein Unternehmen für seinen Gründer bedeutet
Ein Unternehmen, das über zwanzig Jahre aufgebaut wurde, ist für den Käufer ein Investitionsobjekt. Es hat einen Cashflow, ein Kundenstamm, eine Kostenstruktur, ein Entwicklungspotenzial. All das lässt sich modellieren.
Für den Gründer ist es das nicht — oder jedenfalls nicht nur. Es ist die Summe von Entscheidungen, die er getroffen hat. Von Krisen, die er durchgestanden hat. Von Momenten, in denen er nicht wusste, ob es weitergeht, und in denen es dann doch weiterging. Der Betrieb ist auch ein Spiegel: Er zeigt, was diese Person geleistet hat, wer sie ist, was sie aufgebaut hat.
In dieser Konstellation trifft die Geldpsychologie des Verkäufers auf die des Käufers — und beide operieren nach unterschiedlichen Logiken. Der Käufer denkt in Renditeerwartungen. Der Verkäufer denkt in Lebenswerk. Das sind keine kompatiblen Kategorien, solange sie nicht explizit gemacht werden.
Warum Bewertungsdiskussionen manchmal nicht weiterhelfen
In Unternehmensverkauf-Verhandlungen neigen beide Seiten dazu, die Bewertungsdiskussion zu intensivieren, wenn ein Gespräch ins Stocken gerät. Mehr Gutachten, mehr Vergleichstransaktionen, mehr Argumente. Das ist verständlich — es ist der sachliche Bereich, in dem sich beide Seiten sicher fühlen. Aber es löst das Problem nicht, wenn das Problem kein sachliches ist.
Der Gründer, der das Angebot ablehnt, obwohl es marktgerecht ist, kommuniziert häufig nicht: „Die Methodik ist falsch.“ Er kommuniziert: „Die Zahl erfasst nicht, was ich hier aufgebaut habe.“ Das ist eine andere Botschaft — und sie braucht eine andere Antwort als eine überarbeitete Discounted-Cashflow-Analyse.
Dieser Moment ist in vielen M&A-Prozessen der entscheidende: Wer ihn als sachlichen Bewertungsstreit behandelt, verlängert ihn. Wer ihn als das behandelt, was er ist — als einen Moment, in dem etwas auf dem Spiel steht, das sich in Zahlen nicht vollständig abbilden lässt — kann anders ansetzen.
Geldpsychologische Muster im Unternehmensverkauf
Die finanzpsychologische Forschung beschreibt mit dem Begriff der Geldpsychologie das über die Lebensgeschichte geprägte Muster, mit dem Menschen Geld bewerten. Im Kontext eines Unternehmensverkaufs lassen sich daraus einige wiederkehrende Konstellationen herausarbeiten.
Ein Gründer, dessen Unternehmen aus einer Knappheitssituation entstanden ist — der mit wenig angefangen hat, der weiß, was es gekostet hat, den Betrieb aufzubauen — wird auf eine Bewertung, die nur die aktuelle Ertragskraft abbildet, mit dem Gefühl reagieren, dass etwas fehlt. Der Weg ist nicht eingepreist. Das Risiko der frühen Jahre ist nicht eingepreist. Das Schweigen der Bank in der ersten Krise ist nicht eingepreist.
Ein Gründer, dessen Selbstwert eng mit dem Erfolg des Unternehmens verknüpft ist, erlebt den Kaufpreis als Bewertung seiner Person. Eine Zahl, die unter der eigenen Erwartung liegt, ist dann keine Marktinformation — sie ist eine Aussage darüber, wie viel er wert ist. Das abzulehnen ist keine Frage von Gier. Es ist Selbstschutz.
Und es gibt Gründer, die an einem bestimmten Punkt im Prozess aufhören zu verhandeln — nicht weil sie kein Interesse mehr hätten, sondern weil der Gedanke, loszulassen, sie überwältigt. Das Unternehmen war die Struktur, die ihrem Tag Sinn gab. Was kommt danach?
Was M&A-Berater*innen damit anfangen können
Wer in M&A-Verhandlungen vermittelt oder berät, kann diese Dynamiken nicht auflösen — das ist nicht die Aufgabe. Aber wer sie versteht, führt das Gespräch anders.
Eine Frage, die in festgefahrenen Bewertungsdiskussionen weiterhelfen kann: „Was wäre für Sie ein Zeichen, dass das Angebot das Richtige ist?“ Diese Frage lädt den Verkäufer ein, das Kriterium zu benennen — und macht sichtbar, ob das Kriterium sachlicher oder biographischer Natur ist. Wenn die Antwort lautet „Der Preis muss X sein“, ist das eine Verhandlungsposition. Wenn die Antwort lautet „Ich muss das Gefühl haben, dass die Käufer wissen, was sie kaufen“, ist das eine andere Frage — und eine, die sich beantworten lässt, ohne den Preis zu erhöhen.
Earnout-Modelle, die den Kaufpreis an künftige Entwicklungen koppeln, sind in solchen Situationen manchmal nicht die finanziell optimale Lösung — aber die psychologisch stimmigere. Sie signalisieren, dass der Käufer an das glaubt, was der Gründer aufgebaut hat. Manchmal ist das die eigentliche Botschaft, auf die gewartet wurde.