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Der Unternehmenswert ist keine Zahl: Geldpsychologie in M&A-Verhandlungen

Das Gutachten liegt vor. Die Bewertung ist methodisch sauber, die Vergleichstransaktionen sind belegt, der Multiplikator ist marktüblich. Der Käufer hat ein Angebot vorgelegt, das innerhalb der gutachterlichen Bandbreite liegt.

Der Gründer lehnt ab.

Er spricht nicht über Bewertungsmethodik. Er sagt Sätze wie: „Das ist nicht das, was dieser Betrieb wert ist.“ Und er meint damit nicht das EBITDA.

Was ein Unternehmen für seinen Gründer bedeutet

Ein Unternehmen, das über zwanzig Jahre aufgebaut wurde, ist für den Käufer ein Investitionsobjekt. Es hat einen Cashflow, ein Kundenstamm, eine Kostenstruktur, ein Entwicklungspotenzial. All das lässt sich modellieren.

Für den Gründer ist es das nicht — oder jedenfalls nicht nur. Es ist die Summe von Entscheidungen, die er getroffen hat. Von Krisen, die er durchgestanden hat. Von Momenten, in denen er nicht wusste, ob es weitergeht, und in denen es dann doch weiterging. Der Betrieb ist auch ein Spiegel: Er zeigt, was diese Person geleistet hat, wer sie ist, was sie aufgebaut hat.

In dieser Konstellation trifft die Geldpsychologie des Verkäufers auf die des Käufers — und beide operieren nach unterschiedlichen Logiken. Der Käufer denkt in Renditeerwartungen. Der Verkäufer denkt in Lebenswerk. Das sind keine kompatiblen Kategorien, solange sie nicht explizit gemacht werden.

Warum Bewertungsdiskussionen manchmal nicht weiterhelfen

In Unternehmensverkauf-Verhandlungen neigen beide Seiten dazu, die Bewertungsdiskussion zu intensivieren, wenn ein Gespräch ins Stocken gerät. Mehr Gutachten, mehr Vergleichstransaktionen, mehr Argumente. Das ist verständlich — es ist der sachliche Bereich, in dem sich beide Seiten sicher fühlen. Aber es löst das Problem nicht, wenn das Problem kein sachliches ist.

Der Gründer, der das Angebot ablehnt, obwohl es marktgerecht ist, kommuniziert häufig nicht: „Die Methodik ist falsch.“ Er kommuniziert: „Die Zahl erfasst nicht, was ich hier aufgebaut habe.“ Das ist eine andere Botschaft — und sie braucht eine andere Antwort als eine überarbeitete Discounted-Cashflow-Analyse.

Dieser Moment ist in vielen M&A-Prozessen der entscheidende: Wer ihn als sachlichen Bewertungsstreit behandelt, verlängert ihn. Wer ihn als das behandelt, was er ist — als einen Moment, in dem etwas auf dem Spiel steht, das sich in Zahlen nicht vollständig abbilden lässt — kann anders ansetzen.

Geldpsychologische Muster im Unternehmensverkauf

Die finanzpsychologische Forschung beschreibt mit dem Begriff der Geldpsychologie das über die Lebensgeschichte geprägte Muster, mit dem Menschen Geld bewerten. Im Kontext eines Unternehmensverkaufs lassen sich daraus einige wiederkehrende Konstellationen herausarbeiten.

Ein Gründer, dessen Unternehmen aus einer Knappheitssituation entstanden ist — der mit wenig angefangen hat, der weiß, was es gekostet hat, den Betrieb aufzubauen — wird auf eine Bewertung, die nur die aktuelle Ertragskraft abbildet, mit dem Gefühl reagieren, dass etwas fehlt. Der Weg ist nicht eingepreist. Das Risiko der frühen Jahre ist nicht eingepreist. Das Schweigen der Bank in der ersten Krise ist nicht eingepreist.

Ein Gründer, dessen Selbstwert eng mit dem Erfolg des Unternehmens verknüpft ist, erlebt den Kaufpreis als Bewertung seiner Person. Eine Zahl, die unter der eigenen Erwartung liegt, ist dann keine Marktinformation — sie ist eine Aussage darüber, wie viel er wert ist. Das abzulehnen ist keine Frage von Gier. Es ist Selbstschutz.

Und es gibt Gründer, die an einem bestimmten Punkt im Prozess aufhören zu verhandeln — nicht weil sie kein Interesse mehr hätten, sondern weil der Gedanke, loszulassen, sie überwältigt. Das Unternehmen war die Struktur, die ihrem Tag Sinn gab. Was kommt danach?

Was M&A-Berater*innen damit anfangen können

Wer in M&A-Verhandlungen vermittelt oder berät, kann diese Dynamiken nicht auflösen — das ist nicht die Aufgabe. Aber wer sie versteht, führt das Gespräch anders.

Eine Frage, die in festgefahrenen Bewertungsdiskussionen weiterhelfen kann: „Was wäre für Sie ein Zeichen, dass das Angebot das Richtige ist?“ Diese Frage lädt den Verkäufer ein, das Kriterium zu benennen — und macht sichtbar, ob das Kriterium sachlicher oder biographischer Natur ist. Wenn die Antwort lautet „Der Preis muss X sein“, ist das eine Verhandlungsposition. Wenn die Antwort lautet „Ich muss das Gefühl haben, dass die Käufer wissen, was sie kaufen“, ist das eine andere Frage — und eine, die sich beantworten lässt, ohne den Preis zu erhöhen.

Earnout-Modelle, die den Kaufpreis an künftige Entwicklungen koppeln, sind in solchen Situationen manchmal nicht die finanziell optimale Lösung — aber die psychologisch stimmigere. Sie signalisieren, dass der Käufer an das glaubt, was der Gründer aufgebaut hat. Manchmal ist das die eigentliche Botschaft, auf die gewartet wurde.

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Wenn Gläubiger nein sagen, obwohl es sich lohnt: Geldpsychologie in Insolvenzverfahren

Vierzig Prozent. Das ist mehr als die Alternative, die null wäre. Das Rechenbeispiel ist eindeutig, die Insolvenzverwaltern hat es dreimal erklärt. Und trotzdem lehnt ein Teil der Gläubigerversammlung den Plan ab.

Wer nur die Zahlen sieht, sieht Irrationalität. Wer genauer hinschaut, sieht etwas anderes: Menschen, die nicht über eine Quote entscheiden, sondern über das, was diese Quote für sie bedeutet.

Verlust ist keine Zahl

Die Verhaltensökonomie hat seit Daniel Kahneman und Amos Tverskys Arbeiten in den 1970er Jahren einen Befund immer wieder repliziert: Menschen reagieren auf Verluste stärker als auf gleichwertige Gewinne. Ein Verlust von tausend Euro wiegt psychologisch schwerer als ein Gewinn von tausend Euro leicht. Das ist keine Schwäche im Denken — es ist eine strukturelle Eigenschaft menschlicher Entscheidungsfindung.

In Gläubigerverhandlungen bedeutet das: Wer Geld verloren hat, sitzt nicht an einem neutralen Verhandlungstisch. Er sitzt dort mit dem Gefühl des Verlusts, der Frage nach Verantwortung und manchmal mit dem Impuls, zumindest im Nein die Kontrolle zurückzugewinnen. Eine Quote, die ökonomisch die beste verfügbare Option ist, trifft auf eine Geldpsychologie, die Verluste als persönliche Niederlage erlebt — oder als Beleg für ein altbekanntes Muster, dem man nie ganz entkommen ist.

Was in der Gläubigerversammlung mitverhandelt wird

Eine Sanierungsverhandlung ist aus juristischer und betriebswirtschaftlicher Perspektive eine Verhandlung über Quoten, Zeitpläne und Sicherheiten. Aus geldpsychologischer Perspektive ist sie zugleich eine Verhandlung über Gerechtigkeit — darüber, wer wie viel Verantwortung trägt und ob das Verfahren dieser Verantwortung Rechnung trägt.

Gläubiger, die einem Plan nicht zustimmen, tun das selten ohne Grund. Manchmal ist der Grund sachlicher Natur — sie bezweifeln die Prognosen, misstrauen der Schuldnerin, sehen Risiken, die im Plan nicht abgebildet sind. Das lässt sich mit Zahlen und Informationen adressieren. Aber manchmal liegt der Grund woanders: in dem Gefühl, dass die Insolvenz vermeidbar gewesen wäre, dass Fehler nicht benannt wurden, dass andere Beteiligte günstiger davonkommen als sie selbst.

Das sind keine irrationalen Einwände. Es sind Gerechtigkeitsfragen — und die lassen sich mit Zahlen allein nicht beantworten.

Die Forschung zur prozeduralen Gerechtigkeit

Die Gerechtigkeitsforschung unterscheidet zwischen dem Ergebnis einer Verhandlung und dem Prozess, durch den es zustande kommt. John Thibaut und Laurens Walker haben 1975 gezeigt, dass die Zufriedenheit der Beteiligten wesentlich davon abhängt, ob sie sich gehört und respektiert gefühlt haben — und weniger vom konkreten Ausgang. Wer den Prozess als fair erlebt hat, akzeptiert ein ungünstiges Ergebnis eher.

Für die Insolvenzpraxis bedeutet das: Wie eine Gläubigerversammlung moderiert wird, wie Fragen beantwortet werden, ob Bedenken ernstgenommen oder abgehakt werden — das beeinflusst die Abstimmungsbereitschaft mindestens so stark wie die Höhe der Quote. Eine Versammlung, in der Gläubiger das Gefühl haben, dass ihr Verlust gesehen und nicht nur verrechnet wird, kommt zu anderen Ergebnissen als eine, die wie eine Pflichtveranstaltung geführt wird.

Muster erkennen, bevor sie die Abstimmung kippen

Geldpsychologische Prägungen zeigen sich in Gläubigerversammlungen in erkennbaren Signalen. Wenn jemand auf der Verantwortungsfrage beharrt — wer hat Fehler gemacht, warum wurde nicht früher gehandelt — geht es häufig nicht mehr um Information. Es geht darum, dass der Verlust eine Ursache hat, dass jemand verantwortlich ist. Das Bedürfnis dahinter ist Gerechtigkeit, nicht Aufklärung.

Wenn jemand eine wirtschaftlich überzeugende Quote ablehnt und stattdessen auf Liquidation besteht, obwohl das zu einem schlechteren Ergebnis führen würde, ist der Impuls häufig kein rechnerischer. Es ist der Impuls, nicht als derjenige dazustehen, der verloren hat und das auch noch akzeptiert. Die Ablehnung des Plans ist dann eine Form der Kontrolle in einer Situation, in der die Kontrolle längst verloren wurde.

Was Insolvenzverwalter*innen damit anfangen können

Der Auftrag der Insolvenzverwaltung ist rechtlicher und wirtschaftlicher Natur — kein psychologischer. Aber wer versteht, welche Logik hinter bestimmten Widerständen steckt, kann anders darauf reagieren.

Gläubiger, die auf der Verantwortungsfrage beharren, brauchen manchmal zuerst Raum für diese Frage — bevor sie bereit sind, über die Quote nachzudenken. Ein Satz wie „Ich höre, dass Sie das Gefühl haben, dieser Verlust wäre vermeidbar gewesen“ kostet nichts und verändert die Gesprächsdynamik. Er signalisiert, dass der Verlust gesehen wird — nicht nur verwaltet.

Gläubiger, die einer wirtschaftlich sinnvollen Quote misstrauen, brauchen Nachvollziehbarkeit: nicht mehr Zahlen, sondern ein Bild davon, wie die Prognose zustande gekommen ist und warum sie trägt. Die Frage ist nicht, ob sie die Zahlen verstehen — das tun die meisten. Die Frage ist, ob sie den Personen hinter den Zahlen vertrauen.

Insolvenzverfahren sind strukturell asymmetrisch: Eine Seite hat verloren, bevor die Verhandlung beginnt. Das zu ignorieren macht die Gespräche nicht effizienter. Es macht sie schwieriger.

Welche Widerstände in Gläubigerversammlungen haben Sie erlebt, die sich mit sachlichen Argumenten allein nicht auflösen ließen?

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Aus der Sackgasse: Drei Werkzeuge für festgefahrene Verhandlungen

Die letzten Meter einer Verhandlung kosten oft achtzig Prozent der Zeit. Das ist kein Zufall und keine Frage schlechter Vorbereitung. Es ist ein strukturelles Phänomen: An dem Punkt, an dem eine Einigung nah ist, verdichtet sich alles, was die Beteiligten in die Verhandlung mitgebracht haben — Erwartungen, Enttäuschungen, das Gefühl, ob der Prozess fair war oder nicht.

Wer an dieser Stelle mit mehr Sachargumenten antwortet, löst die Blockade meist nicht. Er verstärkt sie.

Warum mehr Argumente nicht helfen

Sachliche Argumente sind in Verhandlungen dann wirksam, wenn das Gespräch auf der sachlichen Ebene geführt wird. Wenn es nicht mehr dort geführt wird — wenn hinter einer Position ein Bedürfnis steht, das mit der sachlichen Ebene nur noch lose zusammenhängt — dann prallt das Argument ab. Nicht weil die andere Seite es nicht versteht. Sondern weil es nicht das beantwortet, was eigentlich gefragt wird.

Die Gerechtigkeitsforschung liefert dafür eine Erklärung: Sobald das Gefühl von Ungerechtigkeit oder Nichtgehörtwerden aktiviert ist, verliert rationales Abwägen an Überzeugungskraft. Das Ultimatumspiel, das Werner Güth und Kollegen 1982 untersuchten, belegt das eindrücklich: Menschen lehnen Angebote ab, die ihnen objektiv nützen, wenn sie als unfair erlebt werden. Lieber kein Ergebnis als ein falsches Gefühl dabei.

Für die Verhandlungsführung bedeutet das: Wenn die sachliche Ebene nicht mehr trägt, ist das kein Scheitern. Es ist ein Signal. Die Frage ist, was man damit macht.

Werkzeug 1: Die Wie-Frage

In festgefahrenen Situationen liegt die Versuchung nah, die Blockade mit einem verbesserten Angebot aufzubrechen. Das belohnt jedoch genau das Verhalten, das man verändern möchte. Sinnvoller ist es, das vermutete Kernbedürfnis anzusprechen und die Gegenseite mit einer offenen Frage in die Verantwortung zu nehmen.

Das klingt in der Praxis so: „Ich höre heraus, dass es Ihrer Klientschaft um wirtschaftliche Sicherheit geht. Wie stellen Sie sich vor, dass meine Klientschaft das umsetzt, ohne ihre eigene Liquidität zu gefährden?“ Der erste Satz zeigt, dass die Position gehört wurde. Der zweite überträgt die Lösungsverantwortung auf die Gegenseite. Beides zusammen verändert die Dynamik des Gesprächs, ohne die eigene Position zu schwächen.

Diese Verhandlungstaktik ist deshalb wirksam, weil sie nicht auf Einwand und Gegeneinwand setzt, sondern auf gemeinsames Problemlösen. Die Gegenseite muss sich bewegen — aber in Richtung einer Lösung, nicht in Richtung einer Kapitulation.

Werkzeug 2: Die Maßstab-Verschiebung

Wer auf eine Forderung mit einer Gegenzahl antwortet, übernimmt den Anker der Gegenseite. Was folgt, ist der klassische Verteilungsstreit: zwei Zahlen, die sich aufeinander zubewegen, bis eine Seite nachgibt — oder die Verhandlung abbricht.

Wirksamer ist es, die Ebene zu wechseln: von der Zahl auf den Bewertungsmaßstab. „Auf welcher Grundlage beruht diese Forderung, damit wir sie gemeinsam einordnen können?“ Diese Frage verändert die Gesprächsstruktur. Aus einem Gegeneinander von Positionen wird die gemeinsame Suche nach einem nachvollziehbaren Kriterium. Das ist kein rhetorischer Trick. Es ist die logisch nächste Frage, wenn unklar ist, warum eine bestimmte Zahl die richtige sein soll.

In Verhandlungen, die durch eine Geldpsychologie der Knappheit geprägt sind — wo das Maximum gefordert wird, weil man nie sicher sein kann, was noch kommt — öffnet diese Frage einen anderen Gesprächsraum. Die Forderung war kein Angriff. Sie war eine Absicherungsstrategie. Das zu verstehen verändert die Antwort darauf.

Werkzeug 3: Das Innehalten

Das dritte Werkzeug ist das unspektakulärste — und wird deshalb am häufigsten übergangen. Wenn eine Verhandlung emotional wird, ist eine Pause oft wirksamer als jedes weitere Sachargument.

Das hat einen einfachen Grund: In einem Zustand aktivierter Ungerechtigkeit — wenn jemand das Gefühl hat, nicht gehört zu werden, übervorteilt oder nicht respektiert zu werden — ist die kognitive Verfügbarkeit für sachliche Abwägung eingeschränkt. Das ist keine moralische Schwäche, sondern ein neuropsychologischer Befund. Das Gespräch weiterzuführen, als wäre das nicht der Fall, verlängert die Situation. Eine Pause unterbricht sie.

Die Pause kann kurz sein — ein Moment des Innehaltens, eine Einladung zum Kaffee, eine Vertagung auf den nächsten Tag. Entscheidend ist nicht die Dauer, sondern die Absicht: den Prozess zu schützen, bevor er in eine Eskalation gerät, aus der sich beide Seiten nur noch schwer zurückziehen können.

Was diese drei Werkzeuge gemeinsam haben

Sie setzen auf unterschiedlichen Ebenen an — an der Verantwortungsverteilung, am Bewertungsrahmen, am Prozess selbst. Aber sie teilen eine gemeinsame Grundannahme: dass das, was in einer festgefahrenen Verhandlung zu hören und zu sehen ist, keine Information über die Qualität der Beteiligten ist. Es ist eine Information über das, was gebraucht wird.

Wer das versteht, hört in den letzten Metern anders hin. Und fragt an anderen Stellen nach.

In welchen Verhandlungssituationen haben Sie zuletzt gemerkt, dass mehr Argumente das Problem größer gemacht haben — und was hat stattdessen geholfen?

Nutzen Sie Geldpsychologie im Beruf

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Lernkultur statt Leitbild: Wissensmanagement eine Frage der Führung

In vielen Teams hängt ein Plakat zur Fehlerkultur an der Wand. Manche haben sogar einen Workshop dazu gemacht, manchmal mit professioneller Moderation, manchmal mit ehrlichem Engagement. Es gibt Leitbilder, in denen „Lernkultur“ steht, und Mitarbeitendengespräche, in denen das Thema vorkommt.

In der nächsten regulären Sitzung sagt trotzdem niemand, dass er oder sie etwas nicht weiß.

Das ist – wenn man genauer hinsieht – das eigentlich Spannende am Thema Lernkultur. Lernkultur und Bekenntnis zur Lernkultur sind nicht dasselbe. Das eine ist sichtbar (Plakate, Leitbilder, Workshops zum Thema), das andere passiert in alltäglichen Mikromomenten und genau diese Mikromomente entscheiden über alles andere.

Wo Lernkultur tatsächlich entsteht

Sie entsteht nicht im Plakat. Sie entsteht in der einen Sitzung, in der eine Führungskraft vor allen sagt: „Ich wusste das auch nicht. Kann mir jemand helfen?“ Sie entsteht in dem Moment, in dem jemand einen Fehler einräumt und niemand darauf moralisierend reagiert. Sie entsteht, wenn die Frage „warum hat das nicht geklappt?“ als sachliche Diagnose verstanden wird, nicht als verkappte Anklage.

Solche Momente sind selten. Sie wirken aber stärker als jede Maßnahme, die explizit auf Kulturveränderung zielt. Weil Kultur nichts ist, was man verkündet. Sie ist das, was Menschen aus dem Verhalten ihrer Umgebung ableiten. Und ein einziger Moment, in dem eine Führungskraft eine eigene Lücke vor Publikum benennt, sagt mehr über die geltende Kultur als zehn Plakate.

Warum das für Wissensmanagement entscheidend ist

Jedes Wissensmanagement-Format, das funktionieren soll, setzt voraus, dass Menschen über Dinge sprechen, die nicht funktioniert haben oder die sie nicht wussten.

Ein Onboarding-Reflexionsgespräch verlangt, dass die neue Person sagt, wo sie sich verloren gefühlt hat.

Ein Vertretungs-Debrief verlangt, dass die vertretende Person sagt, wo etwas geklemmt hat.

Ein Wiki-Update verlangt, dass jemand sagt: „Hier steht etwas, was nicht mehr stimmt.“

Eine Fehleranalyse verlangt, dass mehrere Personen offen über einen Vorgang sprechen, der nicht gelaufen ist wie geplant.

Wenn das Team diesen Schritt als riskant erlebt, sind alle diese Formate Pflichtübungen. Die Sätze, die fallen, sind so vorsichtig, so allgemein, so karriereunschädlich formuliert, dass keine verwertbare Information mehr darin steckt. Es wird etwas gesagt, aber nichts gemeint. Das Format hat stattgefunden – und nichts erzeugt.

Lernkultur ist deshalb keine optionale Verzierung des Wissensmanagements. Sie ist die Bedingung der Möglichkeit. Ohne sie können die besten Formate keinen Schritt tun.

Lernkultur ist nicht Harmoniekultur

Eine zweite Verwechslung, die das Thema oft entstellt: Lernkultur sei eine Kultur, in der alles wertgeschätzt wird, nichts kritisch gesehen wird, alle freundlich miteinander umgehen. Das ist Harmoniekultur, und mit Lernen hat sie wenig zu tun. Im Gegenteil. Eine Harmoniekultur, die unbequeme Befunde wegmoderiert, lernt nichts. Sie schützt nur.

Eine gute Lernkultur trägt unbequeme Befunde, weil sie sie sachlich behandelt. Der entscheidende Schritt ist die Trennung von Befund und Bewertung. Drei Fragen, die immer in dieser Reihenfolge stehen sollten:

Was ist passiert? Das ist der Befund.

Was bedeutet das? Das ist die Analyse.

Was machen wir damit? Das ist die Konsequenz.

Wer dazwischen die Schuldfrage einbaut, hat den Lernprozess gestoppt, bevor er begonnen hat. Wer mit „wer war’s?“ einsteigt, bekommt Verteidigung. Wer mit „was ist passiert?“ einsteigt, bekommt Beobachtung. Ein kleiner Unterschied in der Sprache, ein großer Unterschied in dem, was im Team möglich wird.

Heterogenität anerkennen

Ein dritter Punkt, der in Wissensmanagement-Diskussionen oft fehlt: Menschen lernen unterschiedlich. Manche durch Lesen, manche durch Tun, manche durch Beobachten, manche durch Erklären-Müssen. Manche brauchen Struktur, andere brauchen Spielraum. Manche fragen lieber, andere lesen lieber selbst nach.

Eine Lernkultur, die nur ein Format kennt – das gemeinsame Wiki, die zentrale Schulung, das jährliche Mitarbeitendengespräch – schließt einen Teil des Teams systematisch aus. Heterogenität anzuerkennen heißt nicht, für jede Person ein eigenes Format zu bauen. Es heißt, mehrere Wege offen zu halten und nicht zu bewerten, welcher der „richtige“ ist. Wer immer wieder fragt, ist nicht weniger kompetent als wer alles selbst nachliest. Es sind unterschiedliche Lernstile, und beide produzieren Wissen.

Führungsaufgabe – aber anders, als oft gedacht

Lernkultur ist eine Führungsaufgabe. Allerdings nicht im Sinne von „die Führungskraft erklärt, wie gelernt wird“ oder „die Führungskraft führt das Format ein“. Sondern im Sinne von Vorbildhandlung.

Eigene Lücken zu benennen, vor Publikum, ist die wirksamste Maßnahme, die in diesem Bereich existiert. Sie ist nicht angenehm. Sie verlangt eine Form von Souveränität, die nicht jeder Führungskraft leichtfällt – die Souveränität, das eigene Wissen nicht mit dem eigenen Wert zu verwechseln. Aber sie verändert mehr als jede Schulung. Weil sie zeigt, dass das Risiko, das alle anderen scheuen, in diesem Team eben kein Risiko ist.

Wer als Führungskraft eigene Lücken nie benennt, kann niemandem im Team glaubhaft machen, dass es ungefährlich ist, das zu tun. Das ist die einfache Wahrheit hinter aller Lernkultur-Rhetorik.

Eine Probe

Es gibt eine einfache Probe, die mehr verrät als jede Mitarbeitendenbefragung. Wann hat in Ihrer letzten Teamsitzung jemand gesagt: „Das wusste ich auch nicht“? Wenn die Antwort „fällt mir nichts ein“ ist, ist das eine ehrliche Diagnose der Lernkultur. Sie hat dann nicht nichts mit Wissen zu tun – sie hat alles damit zu tun.

Die Lernkultur, die ein Team beschreibt, ist selten die Lernkultur, die es lebt. Der Unterschied wird sichtbar, sobald jemand etwas nicht weiß – und beobachtet, was als Nächstes passiert.

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Wissensmanagement im Team: Vertretungen als Lernchance

Vertretungsfälle und längere Abwesenheiten sind die ehrlichsten Wissens-Stresstests, die ein Team haben kann. In jeder Krankheit, jedem Urlaub, jeder Elternzeit, jeder Fortbildung passiert dasselbe: Aufgaben werden umverteilt, jemand übernimmt, was sonst eine andere Person macht, stößt auf Dinge, die niemand außer der abwesenden Person weiß, findet Lösungen oder Notlösungen, lässt manche Dinge liegen.

Drei Wochen Vertretung produzieren in der Regel mehr Erkenntnisse über die tatsächliche Wissensverteilung im Team, als ein durchdesignter Wissenslandkarten-Workshop hätte zutage fördern können. Das ist nicht übertrieben. Es ist die schlichte Folge davon, dass Vertretung im echten Vollzug stattfindet. Die vertretende Person muss die Dinge tatsächlich tun. Sie stößt auf reale Reibungen, nicht auf simulierte. Diese Reibung ist die Information.

Genutzt wird sie meistens nicht.

Das übliche Muster

Nach längerer Abwesenheit fragt im Team selten jemand explizit, was die Vertretung gelernt hat. Stattdessen kommt die Person zurück, übernimmt ihre Aufgaben wieder, dankt für die Vertretung, und damit ist der Fall erledigt. Wenn überhaupt etwas mündlich ausgetauscht wird, dann meistens beiläufig: „Ach übrigens, die Sache mit dem Antrag XY hat nicht funktioniert, ich hab dann erstmal…“ – und damit verschwindet das, was die Vertretung an Information gesammelt hat, im Hintergrundrauschen des Arbeitsalltags.

Das hat zwei Gründe. Der eine ist strukturell: Es gibt kein Format dafür. Niemand erwartet ein Vertretungs-Debrief, niemand kalkuliert Zeit dafür ein. Der andere ist kulturell – und vielleicht der wichtigere: Über Lücken zu sprechen klingt nach Kritik. Wer sagt „ich habe in der Vertretung gemerkt, dass ich nicht wusste, wie X läuft“, riskiert in manchen Teams den Eindruck, sich beschwert zu haben. Wer sagt „ich habe gemerkt, dass die Person, die ich vertreten habe, manche Dinge eigenartig regelt“, riskiert noch mehr.

Damit Vertretungswissen sichtbar werden kann, braucht es ein Setting, das beides löst – die Strukturlücke und die kulturelle Schwelle.

Ein einfaches Format: das 20-Minuten-Debrief

Was funktioniert, ist klein. Ein zwanzigminütiges Gespräch nach längerer Abwesenheit zwischen der vertretenden Person und der Führungskraft (oder einer anderen passenden Stelle, je nach Teamstruktur). Drei Fragen:

Was haben Sie in der Vertretung über unsere Arbeit gelernt, das Sie vorher nicht wussten?

Wo hat etwas geklemmt – und woran lag es konkret?

Wie haben Sie es gelöst, oder was haben Sie liegen gelassen?

Diese Fragen sind absichtlich konkret. Sie öffnen kein Bewertungsfeld, sondern ein Beobachtungsfeld. Sie sind nicht „Was lief gut, was lief schlecht?“ – das wäre eine versteckte Bilanz. Sondern eine sachliche Inventur dessen, was passiert ist.

Die Antworten lohnen sich praktisch immer. Manchmal kommt eine triviale Lücke zutage (eine Login-Information war nirgends notiert). Manchmal kommt eine größere Strukturfrage zutage (eine Aufgabe ist tatsächlich nur einer Person zugänglich, und das ist riskant). Manchmal kommt eine kulturelle Information zutage (die abwesende Person erledigt etwas auf eine sehr eigene Weise, die Effizienz oder Schwierigkeiten produziert, je nachdem).

In allen drei Fällen ist die Information wertvoll. Und in allen drei Fällen wäre sie ohne das Format unsichtbar geblieben.

Was zu beachten ist

Damit das Format funktioniert, müssen drei Dinge stimmen.

Erstens: Befund und Bewertung trennen. Was die Vertretung berichtet, ist eine Beobachtung – kein Urteil über die abwesende Person, keine Beschwerde. Wenn das Format zur Anklage wird, hat es seinen Zweck verfehlt. Es geht um das System, nicht um Charaktere.

Zweitens: Konsequenzen ziehen, sonst wird das Format zur Pflichtübung. Wenn eine Lücke benannt wird, sollte erkennbar sein, was damit passiert. Nicht jede Lücke wird sofort geschlossen – aber sie sollte sichtbar gemacht und abgewogen werden. Sonst lernen die Vertretenden schnell, dass ihre Beobachtungen ins Leere laufen, und reden weniger.

Drittens: Es ist kein Akt der Höflichkeit gegenüber der abwesenden Person, sie über kritische Befunde zu informieren – es ist Voraussetzung dafür, dass das Format kulturverträglich bleibt. Wer Vertretung debriefen will, muss damit umgehen, dass die abwesende Person an manchen Punkten korrigiert wird. Und sie muss erleben, dass das sachlich passiert.

Warum das mehr leistet als die meisten Workshops

Vertretungsdebriefs nutzen einen Anlass, der ohnehin entsteht. Sie kosten zwanzig Minuten alle paar Wochen. Sie produzieren Information aus dem echten Arbeitsalltag. Und sie sind verteilt – alle im Team können zur Diagnose beitragen, einfach durch das nächste Mal, dass sie jemanden vertreten.

Das ist – verglichen mit Workshops, die einmal stattfinden und dann liegen – eine sehr robuste Form von Wissensmanagement.

Wann hat in Ihrem Team zuletzt jemand nach einer Vertretung gefragt, was sie oder er gelernt hat? Wenn die ehrliche Antwort „noch nie“ lautet, wäre das die einfachste Veränderung, die Sie machen könnten.

Ich brauche Begleitung bei meinem Wissensmanagement!

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Die 7 Todsünden der Teamentwicklung und wie Führungskräfte sie vermeiden

In der Teamentwicklung gibt es viele gute Absichten und ebenso viele Stolperfallen. Manche davon sind so verbreitet, dass man sie fast als „die 7 Todsünden“ bezeichnen könnte.

Die 7 Todsünden der Teamentwicklung und wie Führungskräfte sie vermeiden

Sünde 1: Trägheit

„Wir brauchen keine Teamentwicklung – wir haben doch regelmäßige Meetings.“
Die Wahrheit: Meetings sind wichtig, aber sie ersetzen keine Reflexion über Zusammenarbeit, Rollen oder Konflikte. Ohne gezielte Teamentwicklung bleibt es beim Abarbeiten von Tagesordnungen.

Sünde 2: Hochmut

„Ich bin Führungskraft, ich weiß schon, wie mein Team tickt.“
Selbstüberschätzung ist gefährlich. Führungskräfteentwicklung zeigt: Wer glaubt, schon alles zu wissen, übersieht schnell blinde Flecken. Ein bisschen Demut ist oft der Anfang echter Entwicklung.

Sünde 3: Neid

„Warum läuft das in anderen Teams so viel besser als in meinem Team?“
Klar kann man auf andere schauen und sich vergleichen. Das ändert aber nichts. Vergleiche mit anderen Teams schüren vor allem Unzufriedenheit, anstatt die eigene Zusammenarbeit konstruktiv zu verbessern.

Sünde 4: Gier

„Wir wollen sofort Ergebnisse sehen.“
Teamentwicklung ist ein Prozess. Wer nach zwei Workshops Perfektion erwartet, wird enttäuscht. Nachhaltigkeit entsteht durch Kontinuität – und durch Führungskräfte, die dranbleiben.

Sünde 5: Zorn

„Wieso kommen immer nur die gleichen Ideen? Kann niemand mal selbst denken?“
Häufig setzen sich Führungskräfte schon länger und intensiver mit den Fragen im Teamentwicklungsprozess auseinander. Klar, dass viele Ideen der Mitarbeitenden vielleicht erstmal an der Oberfläche kratzen. Teamentwicklung braucht Zeit, dann tauchen Sie alle gemeinsam auch tiefer.

Sünde 6: Völlerei

„Lasst uns alle Methoden ausprobieren – irgendwann passt schon eine.“
Methodensammlung ohne Analyse führt in den berühmten Methodendschungel. Entscheidend ist, die richtige Intervention im richtigen Moment einzusetzen.

Sünde 7: Faulheit im Follow-up

„Wir hatten doch einen tollen Teamtag – jetzt läuft es bestimmt von allein.“
Falsch gedacht. Ohne Nacharbeit verpufft der Effekt. Teamentwicklung braucht eine klare Strategie und Führungskräfte, die dranbleiben.

Fazit

Die „7 tödlichen Sünden“ sind in vielen Teams Realität. Die gute Nachricht: Sie lassen sich vermeiden. Mit klarer Führungskräfteentwicklung und einem strukturierten Plan wird aus Sünde ein Erfolg – und aus einer Gruppe ein starkes Team.

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Spartipp: Zwei zum Preis von einem

Warum Inhouse-Trainings auch Teamentwicklung sind

Wenn der Rotstift kreist, trifft es oft zuerst die Personalentwicklung. Dass ich das nicht sinnvoll finde, ist bei meinem Job nicht verwunderlich.

Mein Spartipp: Inhouse-Trainings doppelt nutzen – als fachliche Qualifizierung und als Teamentwicklung.

Ich biete meine Kommunikationstrainings sowohl als offene Formate als auch als Inhouse-Trainings an. Offene Trainings ermöglichen den Blick über den Tellerrand: Neue Perspektiven, andere Branchen, frischer Wind.

Aber: Der Austausch bleibt oft oberflächlich – und ich jongliere zwischen völlig unterschiedlichen Erwartungen, Erfahrungen und Arbeitsrealitäten. Ich beobachte bei einigen Teilnehmenden ein Gehirnfeuerwerk und bei anderen Fragezeichen in den Augen, weil der Transfer in den eigenen Arbeitsalltag schwerfällt.

Ganz anders bei Inhouse-Trainings:

  • Ich kann die Inhalte genau auf die Herausforderungen des Teams zuschneiden.
  • Alle sprechen fachlich die gleiche Sprache. Das heißt, die Teilnehmenden können bei Praxisbeispielen und Rollenspielen aus dem gleichen Fundus schöpfen und die Trainingsinhalte direkt auf den eigenen Arbeitsalltag übertragen.

Aus meiner Sicht ist aber der wichtigste Vorteil:

  • Das Training gibt Ihrem Team eine gemeinsame Teamsprache für die zwischenmenschliche Kommunikation an die Hand. Wenn ich Modelle einführe, höre ich oft: “Ach – so bin ich! Und schau mal – das bist du!” Die Teilnehmenden können die Modelle ganz anders verknüpfen, weil sie Teammitglieder vor Augen haben, mit denen sie sich dann direkt austauschen können.
Ein Beispiel aus der Praxis:
In einem Kommunikationstraining in einer Berliner Verwaltung ging es eigentlich „nur“ um die Gesprächsführung mit Bürger*innen. Am Ende sagten mehrere Teilnehmende: „Wir haben heute so viel über unsere Kolleg*innen gelernt!“ Warum? Weil sie in den Rollenspielen echte Situationen aus dem Arbeitsalltag durchgespielt und plötzlich verstanden haben, warum die Kollegin manchmal so harsch auf Kritik reagiert oder der Kollege sich in Besprechungen gerne in Details verliert. Training trifft Teamentwicklung – ohne „wir bauen zusammen ein Floß“.
Gerade für Teams, die beim Wort Teamentwicklung sofort nervös an Stuhlkreise denken oder schlechte Erfahrungen damit gemacht haben, ist das ein guter Weg Entwicklung passiert nebenbei – aber effektiv.

Wenn Sie neugierig geworden sind: Kontaktieren Sie mich für ein unverbindliches Vorgespräch.
Zu meinen Kommunikationstrainings
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Schlagfertig auf „Du bist so emotional!“ reagieren – ein smarter Gesprächs-Tipp

Einer der vielen Vorteile meiner Arbeit? Ich lerne ständig interessante Menschen kennen und lerne von ihnen.

Neulich in meinem Seminar „Zielgruppengerecht argumentieren“ stellte eine Teilnehmerin folgende Frage:

👉 „Wie gehe ich mit Totschlagargumenten um? Zum Beispiel, wenn mir jemand sagt: ‚Du bist so emotional!‘“

Sofort meldete sich eine andere Teilnehmerin zu Wort – und brachte mich zum Nachdenken.

👉 „Ich sehe das gar nicht als Totschlagargument, sondern als Feedback. Ich frage dann einfach zurück: ‚Woran liegt das?‘“

Die Teilnehmerin fand den Satz wirklich neutral. Für mich ist und bleibt „Du bist so emotional“ ein unsachliches Argument. Meine Reaktion wäre entsprechend frostig.

Ihre Herangehensweise? Charmant und souverän zugleich. Denn auf diese Rückfrage gibt es zwei Möglichkeiten:

1️⃣ Ihr Gegenüber nennt ein konkretes Verhalten – dann kann sie damit arbeiten. (unwahrscheinlich)
2️⃣ Oder es kommt nichts Konkretes – dann hat sie den Ball elegant und professionell zurückgespielt.

„Du bist so emotional.“ Wie gehen Sie mit solchen Argumenten um?

Zu meinen Kommunikationstrainings geht es übrigens hier.

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Geschichten, die wir uns erzählen

Storytelling - Geschichten, die wir uns erzähhlen

Ich habe vor einiger Zeit Teams einer Organisation begleitet – eine Kombination aus Training und Teamentwicklung.

Dabei bin ich auf verschiedene „Geschichten“ gestoßen:

1️⃣ Die Geschichte der Führungskraft:
Die Kommunikation nach innen und außen läuft nicht gut. Eine Kommunikationsschulung wird die Kommunikation intern und extern verbessern.

2️⃣ Die Geschichte, die ich gesehen habe:
Teams und Mitarbeitende, die ihre Arbeit mit viel Leidenschaft machen und sich stark mit ihrem Job identifizieren.
Mehrmals hörte ich den Satz:
„Wenn wir nicht helfen, dann stehen die Leute vor dem Nichts.“

Die Arbeitsbedingungen für die Mitarbeitenden waren schwierig. Von der hohen Arbeitsbelastung pro Person bis zur Lautstärke in den Beratungsräumen – ein Pulverfass. Kein Wunder, dass die Kommunikation „nicht gut lief“ und es sowohl intern als auch extern manchmal laut und ungehalten wurde.

3️⃣ Die Geschichte, die sich die Führungskraft nicht erzählen konnte oder wollte:
Ich bin mitverantwortlich für den Ton, den die Mitarbeitenden teilweise anschlagen.
Gleichzeitig liegen viele der Rahmenbedingungen, die die Arbeit so schwierig machen nicht in meinem Einflussbereich. Ich bin hilflos.

4️⃣ Die Geschichte, die das Team mit meiner Unterstützung entwickelt hat:
„Wir lieben unseren Job. Er ist wichtig. Wir machen einen Unterschied. Aber unser Job ist kein Sprint, sondern ein Marathon.“
Deshalb benötigen wir Strategien, wie wir innerhalb der gegebenen Rahmenbedingungen selbst und gegenseitig besser unterstützen und entlasten können.

👉 Frage an Sie:
Welche Geschichten erzählen Sie sich – über sich selbst, Ihr Team oder Ihre Arbeit?
Sind diese Geschichten hilfreich, oder gibt es vielleicht Raum für Veränderung?

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Kultur schlägt Strategie: Über Schau- und Spielseiten


Die Aussage „Kultur frisst Strategie zum Frühstück“ von Peter Drucker verdeutlicht, dass die **Kultur eines Unternehmens** oft entscheidender ist als die Strategie selbst, wenn es darum geht, erfolgreich zu sein. Abgenutzte Sprichwörter und Stereotype mögen langweilig erscheinen, sind aber dennoch nützlich – sie können zum Beispiel erklären, warum manche Maßnahmen zur Teamentwicklung nicht greifen.

Der Soziologe Stefan Kühl hat ein hilfreiches Modell entwickelt, um Organisationen zu analysieren. Er beschreibt, dass Organisationen aus drei Seiten bestehen:

Seitenmodell nach Stefan Kühl



1️⃣ Maschinenseite (formale Seite): Diese Seite umfasst die offiziellen Regeln, Strukturen und Prozesse, die in Organigrammen oder Prozesshandbüchern festgehalten sind. Diese formalen Regeln schaffen Rahmenbedingungen, die das Handeln leiten, und sorgen dafür, dass Entscheidungen nachvollziehbar sind.

2️⃣ Spielseite (informelle Seite): Hier geht es darum, wie die Organisation tatsächlich „spielt“. Diese Seite spiegelt die inoffiziellen Regeln wider, die nicht schriftlich festgehalten sind, aber dennoch das tägliche Verhalten prägen. Dazu gehören beispielsweise der „kurze Dienstweg“ oder Abkürzungen, die in der Realität oft akzeptiert werden, obwohl sie nicht formalisiert sind.

3️⃣ Schauseite: Diese Seite beschreibt das Bild, das die Organisation der Außenwelt vermitteln möchte – beispielsweise über die Website, Werbung oder Stellenanzeigen. Die Schauseite ist wichtig für den Erfolg der Organisation, da sie die Produkte und Dienstleistungen verkauft und neue Mitarbeitende anzieht.

Was bedeutet das für Ihre Teamentwicklung?

Bezogen auf die Teamentwicklung zeigt das Seitenmodell: Es ist schwierig, Selbstorganisation und Eigenverantwortung von Ihrem Team zu verlangen, wenn am Ende doch jede Entscheidung über Ihren Tisch gehen muss – sei es aufgrund der formalen Vorgaben (Maschinenseite) oder weil Sie letztlich doch das letzte Wort haben möchten (Spielseite).

Wenn die Strukturen Ihrer Organisation selbstorganisiertes und eigenverantwortliches Arbeiten erschweren, bedeutet das nicht, dass es unmöglich ist. Sie und Ihr Team müssen kreativer werden und alternative Wege finden, um Ihre Ziele zu erreichen. Falls Sie selbst der Flaschenhals sind, bietet Ihnen das Seitenmodell einen Ansatz, um Ihr Führungsverhalten zu reflektieren und anzupassen. 🚀

Reflexionsfragen:

1️⃣ Wie sehr stimmen die formalen Prozesse in Ihrer Organisation mit der tatsächlichen Arbeitsweise überein?

2️⃣ Welche inoffiziellen Regeln und Abkürzungen prägen das tägliche Miteinander in Ihrem Team?

3️⃣ Inwiefern unterscheidet sich die Schauseite Ihrer Organisation von der Realität, die Ihre Mitarbeitenden erleben?