Ich wünsche Ihnen frohe Weihnachten!
Genießen Sie hoffentlich ruhige Tage mit Ihren hoffentlich liebsten Menschen!
Frohe Weihnachten
Warum gute Führung mit Selbstreflexion beginnt
Führung ist kein Titel, sondern eine Wirkung.
Und Wirkung beginnt nicht bei anderen, sondern bei einem selbst.
Viele Führungskräfte suchen nach den richtigen Methoden, Tools und Kommunikationsstrategien, um wirksamer zu führen. Doch oft liegt der Schlüssel nicht im Außen, sondern im Inneren: in der Fähigkeit, sich selbst zu reflektieren.
Was Selbstreflexion in der Führung wirklich bedeutet
Selbstreflexion heißt nicht, ständig an sich zu zweifeln.
Es bedeutet, sich bewusst wahrzunehmen, mit allen Stärken, Mustern und blinden Flecken.
Im Führungsalltag ist das eine Herausforderung. Entscheidungen müssen schnell getroffen werden, Gespräche laufen dicht getaktet, Erwartungen kommen aus allen Richtungen.
Gerade dann fehlt häufig der Raum, um innezuhalten und sich zu fragen:
„Was passiert hier eigentlich gerade, und welchen Anteil habe ich daran?“
Selbstreflexion bedeutet, die eigene Wirkung zu verstehen, bevor man sie verändern will.
Das ist der Unterschied zwischen reaktivem Handeln und echter Führung.
Warum Reflexion die Grundlage für Wirksamkeit ist
Wer sich selbst versteht, führt klarer.
Denn Klarheit nach innen schafft Orientierung nach außen.
Führungskräfte, die regelmäßig reflektieren,
• reagieren in Konflikten ruhiger und überlegter,
• erkennen früh, wenn sie selbst Teil einer Dynamik sind,
• treffen Entscheidungen, die zu ihrer Haltung passen und nicht nur zur Situation.
Ohne Selbstreflexion bleibt Führung getrieben vom Moment.
Mit Selbstreflexion wird sie bewusst und gestaltend.
Das Problem: Der Alltag lässt kaum Raum für Reflexion
Viele meiner Klientinnen und Klienten sagen:
„Ich habe eigentlich nie Zeit, wirklich nachzudenken. Ich funktioniere einfach.“
Das ist verständlich, aber gefährlich.
Denn ohne Reflexion entsteht eine Führung, die zwar viel tut, aber wenig bewirkt.
Selbstreflexion braucht Zeit und Struktur.
Es geht nicht um Grübeln, sondern um gezielte Fragen, die Klarheit schaffen:
- Was treibt mich in dieser Situation gerade an – Kontrolle oder Vertrauen?
- Was möchte ich wirklich erreichen, und was will ich vermeiden?
- Wie wirkt mein Verhalten auf andere, und was löse ich aus?
Diese Fragen bringen Bewusstsein.
Und Bewusstsein ist der erste Schritt zu Veränderung.
Wie Coaching Selbstreflexion ermöglicht
Im Alltag ist es kaum möglich, sich selbst objektiv zu spiegeln.
Hier setzt Coaching an.
Ein professionelles Führungskräfte Coaching bietet den geschützten Raum, den Sie im Unternehmenskontext selten haben: einen Ort, an dem Sie Gedanken laut denken dürfen, ohne bewertet zu werden.
Als Coach bin ich keine Ratgeberin, sondern eine Reflexionspartnerin.
Ich stelle Fragen, die Sie in Ihrem gewohnten Umfeld selten hören, und begleite Sie dabei, eigene Antworten zu finden.
Typische Themen in Coachings zur Selbstreflexion sind
• der Umgang mit Druck, Konflikten und Ambivalenzen,
• die eigene Rolle im System,
• das Zusammenspiel von Persönlichkeit, Organisation und Verantwortung.
Das Ziel ist Klarheit über die eigene Wirkung und damit über den eigenen Handlungsspielraum.
Was sich verändert, wenn Führungskräfte reflektieren
Selbstreflexion ist kein Selbstzweck. Sie wirkt unmittelbar auf das Führungsverhalten.
- Kommunikation wird klarer.
Wer sich selbst versteht, formuliert präziser, spricht offener und bleibt auch in schwierigen Momenten verbindlich. - Entscheidungen werden stimmiger.
Sie orientieren sich stärker an innerer Überzeugung als an äußeren Erwartungen. - Teams folgen eher.
Menschen spüren, wenn jemand authentisch ist. Wenn Sie wissen, wofür Sie stehen, entsteht Vertrauen. - Konflikte verlieren ihre Schärfe.
Sie nehmen weniger persönlich und können bewusster steuern, was in der Dynamik passiert.
Kurz gesagt: Selbstreflexion macht Führung stabil, auch wenn das Umfeld es nicht ist.
Führungskräfte Coaching als Reflexionsraum
Ein gutes Coaching ersetzt kein Training und keine Beratung, sondern ergänzt sie.
Es sorgt dafür, dass das vorhandene Wissen tatsächlich wirksam wird.
In meinen Coachings geht es nicht um Selbstoptimierung, sondern um Bewusstheit.
Wir reflektieren Ihre Rolle, Ihre Muster und Ihre Herausforderungen, immer mit dem Ziel, dass Sie danach mit mehr Klarheit und Gelassenheit führen.
Fazit: Gute Führung beginnt mit Selbstkenntnis
Führung bedeutet, andere in Bewegung zu bringen.
Das gelingt nur, wenn man bereit ist, sich selbst zu bewegen.
Selbstreflexion ist keine Kür, sondern Teil verantwortungsvoller Führungsarbeit.
Sie schafft die Grundlage für Wirksamkeit, Vertrauen und Entwicklung – bei Ihnen und in Ihrem Team.
Wenn Sie herausfinden möchten, welche Reflexionsräume Ihnen aktuell guttun könnten:
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Die 7 Todsünden der Teamentwicklung und wie Führungskräfte sie vermeiden
In der Teamentwicklung gibt es viele gute Absichten und ebenso viele Stolperfallen. Manche davon sind so verbreitet, dass man sie fast als „die 7 Todsünden“ bezeichnen könnte.
Sünde 1: Trägheit
„Wir brauchen keine Teamentwicklung – wir haben doch regelmäßige Meetings.“
Die Wahrheit: Meetings sind wichtig, aber sie ersetzen keine Reflexion über Zusammenarbeit, Rollen oder Konflikte. Ohne gezielte Teamentwicklung bleibt es beim Abarbeiten von Tagesordnungen.
Sünde 2: Hochmut
„Ich bin Führungskraft, ich weiß schon, wie mein Team tickt.“
Selbstüberschätzung ist gefährlich. Führungskräfteentwicklung zeigt: Wer glaubt, schon alles zu wissen, übersieht schnell blinde Flecken. Ein bisschen Demut ist oft der Anfang echter Entwicklung.
Sünde 3: Neid
„Warum läuft das in anderen Teams so viel besser als in meinem Team?“
Klar kann man auf andere schauen und sich vergleichen. Das ändert aber nichts. Vergleiche mit anderen Teams schüren vor allem Unzufriedenheit, anstatt die eigene Zusammenarbeit konstruktiv zu verbessern.
Sünde 4: Gier
„Wir wollen sofort Ergebnisse sehen.“
Teamentwicklung ist ein Prozess. Wer nach zwei Workshops Perfektion erwartet, wird enttäuscht. Nachhaltigkeit entsteht durch Kontinuität – und durch Führungskräfte, die dranbleiben.
Sünde 5: Zorn
„Wieso kommen immer nur die gleichen Ideen? Kann niemand mal selbst denken?“
Häufig setzen sich Führungskräfte schon länger und intensiver mit den Fragen im Teamentwicklungsprozess auseinander. Klar, dass viele Ideen der Mitarbeitenden vielleicht erstmal an der Oberfläche kratzen. Teamentwicklung braucht Zeit, dann tauchen Sie alle gemeinsam auch tiefer.
Sünde 6: Völlerei
„Lasst uns alle Methoden ausprobieren – irgendwann passt schon eine.“
Methodensammlung ohne Analyse führt in den berühmten Methodendschungel. Entscheidend ist, die richtige Intervention im richtigen Moment einzusetzen.
Sünde 7: Faulheit im Follow-up
„Wir hatten doch einen tollen Teamtag – jetzt läuft es bestimmt von allein.“
Falsch gedacht. Ohne Nacharbeit verpufft der Effekt. Teamentwicklung braucht eine klare Strategie und Führungskräfte, die dranbleiben.
Fazit
Die „7 tödlichen Sünden“ sind in vielen Teams Realität. Die gute Nachricht: Sie lassen sich vermeiden. Mit klarer Führungskräfteentwicklung und einem strukturierten Plan wird aus Sünde ein Erfolg – und aus einer Gruppe ein starkes Team.
Brauchen Sie Unterstützung bei Ihrer Teamentwicklung?
Haben Sie schon Ihre Team-Weihnachtsfeier geplant?
Was wird es? Ein gemütliches Zusammensein mit selbstgemachten Keksen und Spielen im Besprechungsraum oder eine große Party?
Vielleicht haben Sie ja noch Lust, die Weihnachtsfeier mit einem kleinen Jahresrückblick zu verbinden.
Für diesen Fall habe ich Ihnen heute eine weihnachtliche Retrospektive mitgebracht:
🎄 Die Rentier-Rennen-Retrospektive
Diese Retrospektive nutzt die Metapher eines Rentier-Rennens, um die über das Jahr erreichten Ziele zu feiern und die überwundenen Hindernisse Revue passieren zu lassen.
🦌Vorbereitung
- Zeichnen Sie auf einem großen Flipchart oder Whiteboard eine Rennstrecke mit Start, Ziel und einigen „Hindernissen“ (z. B. Eisflächen, Schneestürme, Berge).
Alternativ: Kleben Sie mit Krepp- oder buntem Klebeband eine Rennstrecke auf den Boden – als lange Linie durch den Raum. - Legen Sie Post-its in zwei Farben bereit:
🟩 Grün für Erfolge
🟥 Rot für Hindernisse
Die Rennstrecke symbolisiert das vergangene Jahr.
🦌 Ablauf
Einstieg (5 Minuten)
Erklären Sie die Metapher:
„Wir sind Rentiere auf einer Rennstrecke. Wo sind wir dieses Jahr langgerannt? Was hat uns angetrieben, was hat uns gebremst?“
Unser Rennen bisher (15–20 Minuten)
Einzelarbeit (10 Minuten):
- 🟩 Grüne Post-its – „Geschafft!“
Welche Ziele haben wir erreicht? Wo sind wir besonders gut vorangekommen?
Regen Sie Ihr Team an, auch vermeintlich kleine Erfolge mit aufzunehmen. - 🟥 Rote Post-its – „Eisflächen & Schneestürme“
Welche Hindernisse haben wir überwunden? Was hat uns ausgebremst?
Anschließend:
Lassen Sie alle ihre Beiträge kurz erläutern und entlang der Rennstrecke platzieren.
Geben Sie Ihrem Team Raum, die Erfolge gemeinsam zu besprechen. Fragen Sie nach: Was war an diesem Erfolg so besonders für dich?
🎁 Abschluss oder Ausblick?
Normalerweise würde an dieser Stelle der Retrospektive der Blick nach vorn folgen: Verabredungen treffen, Verantwortlichkeiten benennen, Maßnahmen ableiten.
Aber: Es ist bald Weihnachten.
Und manchmal ist es auch einfach wichtig, sich selbst auf die Schulter zu klopfen.
Beenden Sie die Retrospektive doch dieses Mal mit einem Dank für die Erfolge und die überwundenen Hindernisse – und machen Sie sich dann auf den Weg zur Weihnachtsfeier.
Ich wünsche Ihnen viel Spaß mit diesem Format und freue mich, wenn sie ein bisschen positive Besinnlichkeit in den Rest des Jahres bringt.
Der verborgene Nutzen von Problemen: Warum Teams an ungelösten Konflikten festhalten
Ja, Sie haben richtig gelesen.
Nicht: Wie lösen wir das Problem?
Sondern: Warum ist es gut?
🔍 Ein Beispiel:
Der Kollege, der immer stört.
Die Besprechung, die nie zu Entscheidungen führt.
Der offene Konflikt, den niemand anspricht.
Was, wenn das Problem einem Zweck dient?
– Um wirklich unangenehme Themen zu vermeiden.
– Um keine Verantwortung übernehmen zu müssen.
– Um Zugehörigkeit zu sichern (Stichwort Gruppendynamik).
So schwer es fällt: Probleme haben oft einen sekundären Nutzen.
Wie beim Raucher, der nicht aufhört, weil die Zigarette seine einzige Pause ist.
Ich liebe diese Frage und stelle sie gerne in Auftragsklärungsgesprächen für Teamentwicklungen. Wenn der Nutzen des Problems klar(er) wird, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Führungskräfte und Team Lösungen entwickeln, die wirklich zum Team passen.
Falls Sie gerade vor einem Problem stehen, habe ich heute zwei Reflexionsfragen für Sie:
💬 Was würde sich für MICH verändern, wenn das Problem weg wäre?
💬 Und: Was würde sich für mein Team verändern?
Teamentwicklung als Investition statt Kostenfaktor
Wenn es um Budgets geht, stehen Maßnahmen zur Teamentwicklung und Führungskräfteentwicklung oft unter Druck. Schnell fällt das Argument: „Das ist zu teuer“ oder „Wir haben dafür keine Ressourcen“.
Doch was viele übersehen: Fehlende Teamentwicklung kostet deutlich mehr. Ineffiziente Meetings, hohe Fluktuation, Konflikte oder krankheitsbedingte Ausfälle sind stille Kostenfresser, die oft unbemerkt bleiben. Wer Teamentwicklung als Investition begreift, erkennt schnell: Sie zahlt sich mehrfach aus.
Die unsichtbaren Kosten fehlender Teamentwicklung
- Unklare Rollen: Wenn nicht klar ist, wer wofür zuständig ist, entstehen Doppelarbeiten und Frust.
- Fehlende psychologische Sicherheit: Mitarbeiter:innen schweigen in Meetings, Ideen gehen verloren, Innovation stockt.
- Ungesteuerte Konflikte: Spannungen im Team führen zu Demotivation und Abwanderung.
- Hohe Fluktuation: Neueinstellungen und Einarbeitungen sind teuer und binden Ressourcen.
All diese Faktoren verursachen Kosten, die das Budget einer gezielten Teamentwicklung um ein Vielfaches übersteigen.
Teamentwicklung als Erfolgsfaktor
Ein Team, das sich entwickelt, arbeitet effizienter, kreativer und motivierter. Klare Strukturen und Rollen, eine offene Feedbackkultur und Vertrauen sorgen dafür, dass Ressourcen besser genutzt werden. Führungskräfte, die wissen, wie sie diesen Rahmen gestalten, erhöhen nicht nur die Produktivität, sondern auch die Zufriedenheit im Team.
Die Rolle der Führungskräfteentwicklung
Damit Teamentwicklung nachhaltig wirkt, müssen Führungskräfte befähigt werden. Sie brauchen Kompetenzen, um Dynamiken zu erkennen, Widerstände zu verstehen und passende Maßnahmen einzuleiten. Führungskräfteentwicklung sorgt dafür, dass Teamentwicklung nicht vom Zufall abhängt, sondern planvoll gestaltet wird. Das entlastet auch HR-Abteilungen, die so weniger häufig externe Hilfe einkaufen müssen.
Return on Investment (ROI)
Studien zeigen, dass Unternehmen, die in Teamentwicklung investieren, langfristig von höherer Produktivität und geringerer Fluktuation profitieren. Schon kleine Verbesserungen in Zusammenarbeit und Kommunikation können enorme Effekte haben. Ein Beispiel: Wenn ein Team von zehn Personen durch bessere Zusammenarbeit nur 10 % effizienter arbeitet, entspricht das einer vollen Stelle, die ohne zusätzliche Personalkosten frei wird.
Fazit
Teamentwicklung ist kein Luxus, sondern eine Investition in die Zukunftsfähigkeit einer Organisation. Sie spart Kosten, steigert die Motivation und macht Teams resilient gegenüber Veränderungen. Führungskräfteentwicklung ist dabei der Schlüssel: Nur wenn Führungskräfte befähigt werden, ihr Team selbst weiterzuentwickeln, entsteht langfristige Wirkung.
👉 Mein Programm „Teamentwicklung mit Plan“ verbindet Führungskräfteentwicklung und Teamentwicklung – für nachhaltige Ergebnisse, die nicht nach dem Workshop enden.
Exkurs zu den Studien:
Produktivitätssteigerung durch Teamentwicklung
Universität Zürich: Forschungen legen nahe, dass das Bewusstsein für den Beitrag des Teams zur eigenen Produktivität die individuelle Leistung steigern kann. In einer Studie mit Softwareentwicklungsteams berichteten Teilnehmende, dass die Reflexion über die Teamunterstützung ihre Produktivität erhöhte. executive-education.uzh.ch
Reduzierung der Fluktuation durch Führungskräfteentwicklung
- Gallup-Studie 2024: Laut der Studie sind Führungskräfte zu 70 % für das Engagement bzw. die Kündigungsbereitschaft ihrer Mitarbeitenden verantwortlich. Motivierte Mitarbeitende leisten bis zu 800 % mehr als solche, die mit dem Gedanken eines Jobwechsels spielen. Gallup Studie
- Haufe Onboarding-Studie 2023: Die Studie zeigt, dass eine unzureichende soziale Integration und mangelnde Strukturen beim Onboarding zu Frühfluktuation führen können. Haufe.de News und Fachwissen
Coaching, Training oder Beratung – was Führungskräfte wirklich brauchen
Manchmal wünscht man sich als Führungskraft einfach eine Lösung.
Ein Werkzeug, ein Konzept, eine Methode, die funktioniert.
Doch oft liegt die eigentliche Frage darunter:
Was brauche ich gerade wirklich – Coaching, Training oder Beratung?
Diese drei Formate klingen ähnlich, werden oft verwechselt und noch häufiger vermischt.
Wer sie unterscheiden kann, wählt nicht nur gezielter, sondern auch wirksamer.
Warum Führungskräfte Unterstützung oft falsch wählen
In Veränderungsprozessen, unter Druck oder mitten in einer Konfliktlage ist die Versuchung groß, schnelle Antworten zu suchen.
Ein Training verspricht Tools.
Eine Beratung verspricht Expertise.
Ein Coaching verspricht Entwicklung.
Doch nicht jedes Format löst das, was gerade wirklich blockiert.
Ich erlebe in der Praxis immer wieder: Führungskräfte werden in Trainings geschickt, wenn sie eigentlich Raum zur Reflexion bräuchten. Oder sie suchen Beratung, wenn es nicht um Wissen, sondern um Haltung geht.
Die Folge: Das Problem bleibt – nur anders verpackt.
Was Coaching, Training und Beratung unterscheidet
Um zu wissen, was hilfreich ist, hilft ein klarer Blick auf die Unterschiede:
| Format | Ziel | Rolle der Begleitung | Typisches Ergebnis |
|---|---|---|---|
| Training | Wissen und Fähigkeiten erweitern | Trainer:in vermittelt Methoden, Modelle, Tools | Neues Handwerkszeug für den Führungsalltag |
| Beratung | Fachliche oder strategische Lösung entwickeln | Berater:in gibt Empfehlungen und Lösungsvorschläge | Entscheidung oder Konzept entsteht |
| Coaching | Selbstreflexion und persönliche Wirksamkeit fördern | Coach stellt Fragen, spiegelt, begleitet den Denkprozess | Neue Perspektiven und Handlungsoptionen entstehen |
Einfach gesagt:
- Im Training lernt man etwas.
- In der Beratung bekommt man etwas.
- Im Coaching erkennt man etwas.
Alle drei Formate haben ihre Berechtigung. Entscheidend ist, welches Ziel Sie verfolgen.
Wann Coaching der richtige Weg ist
Coaching wird besonders dann wirksam, wenn es nicht um Wissen, sondern um Wirkung geht.
Typische Anlässe:
- Sie stehen an einer Weggabelung: Bleiben, verändern, neu ausrichten?
- Sie möchten Ihren Führungsstil reflektieren – weil etwas „nicht mehr ganz passt“.
- Sie erleben, dass ein Team oder Kolleg*in immer wieder ähnliche Reaktionen auslöst – und wollen verstehen, warum.
- Sie brauchen einen geschützten Raum, um Entscheidungen vorzubereiten, die politisch oder emotional aufgeladen sind.
Im Coaching geht es nicht um Rezepte, sondern um Klarheit.
Nicht darum, was Sie tun sollten, sondern darum, was Sie wirklich bewegt und was Sie verändern können.
Ein gutes Führungskräfte Coaching wirkt tief, aber pragmatisch:
Es bringt Erkenntnisse, die sich in Handeln übersetzen lassen.
Wann Training oder Beratung besser passt
Manchmal geht es nicht um Reflexion, sondern schlicht um fehlendes Wissen oder Struktur.
Dann ist ein Training oder eine Beratung die bessere Wahl.
Training
Wenn Sie oder Ihr Team neue Werkzeuge brauchen – etwa zu Kommunikation, Feedback, Konfliktmanagement oder Moderation – ist Training sinnvoll.
Dort steht das Üben im Vordergrund, nicht das Hinterfragen.
Beratung
Wenn strategische, organisatorische oder strukturelle Fragen im Raum stehen – zum Beispiel zur Aufbauorganisation, zu Prozessen oder zur Einführung agiler Methoden – ist Beratung das richtige Format.
Hier profitieren Sie von Expertise, Konzepten und Erfahrung anderer.
Wichtig: Coaching beginnt dort, wo Training und Beratung an ihre Grenzen kommen – nämlich bei Ihnen selbst.
Kombination statt Entweder-oder
In der Praxis sind die Übergänge fließend.
Gerade in der Führungskräfteentwicklung hat sich gezeigt:
Das wirksamste Format ist oft eine kluge Kombination.
Beispiel:
Ein Führungskräftetraining kann durch ein begleitendes Einzelcoaching deutlich nachhaltiger wirken, weil Erkenntnisse nicht im Alltag verpuffen, sondern verankert werden.
Oder: Eine Organisationsberatung gewinnt Tiefe, wenn die Führungspersonen parallel coachend begleitet werden – damit Strukturen und Verhalten zusammenpassen.
Coaching, Training und Beratung sind also keine Gegensätze, sondern Werkzeuge, die sich gegenseitig ergänzen. Entscheidend ist die Reihenfolge und das Ziel.
Fazit: Die richtige Unterstützung ist die, die Sie weiterbringt
Ob Sie eine neue Führungskraft sind, eine Abteilung leiten oder eine Personalentwicklung steuern – es geht immer um eines: Wirksamkeit.
Und Wirksamkeit entsteht dort, wo Unterstützung wirklich zum Bedarf passt.
Wenn Sie mehr Struktur brauchen, hilft Training.
Wenn Sie Expertise brauchen, hilft Beratung.
Wenn Sie Klarheit brauchen, hilft Coaching.
Mein Ansatz im Führungskräfte Coaching verbindet Reflexion mit Praxis.
Kein Methoden-Dschungel, kein Rezeptbuch – sondern ein Raum für Erkenntnis und Umsetzung.
Führung mit Haltung: Warum das „Warum“ wichtiger ist als jede Methode
„Du kannst (fast) alles machen – Hauptsache, du weißt, warum du es machst.“
Mein Lieblingssatz im Coaching, den ich auch gerne Führungskräften mitgebe. Keine Methode, sondern die Einladung, sich über das „Warum?“ Gedanken zu machen.
👉 Jetzt bin ich neugierig:
Was ist Ihr persönliches Motto in der Führung oder Zusammenarbeit?
Ein Satz, den Sie anderen mitgeben würden oder sich selbst immer wieder sagen?
Ich freue mich auf eine Sammlung ehrlicher und vielleicht auch unkonventioneller Leitsätze in den Kommentaren.
Wie Team-Geschichten unsere Zusammenarbeit formen – und wie wir sie verändern können
Wir alle erzählen uns Geschichten
Über uns selbst, über unsere Arbeit, über andere – und auch über unser Team.
Diese Geschichten sind oft unbewusst, aber sie beeinflussen, wie wir miteinander umgehen, was wir über unsere Stärken und Schwächen glauben und wie wir Entscheidungen treffen.
Ein Team, das sich selbst als „chaotisch, aber kreativ“ beschreibt, geht Herausforderungen anders an als eines, das sich als „immer überlastet und unterbesetzt“ sieht.
Ein „harmonisches Team, das sich auch privat gut versteht“ reagiert auf Konflikte anders als ein Team, das sagt: „Wir sind heterogen und manchmal knallt’s auch.“
Diese inneren Erzählungen prägen unser Selbstverständnis, die Kommunikation und das Miteinander.
Sie können Orientierung geben und Zusammenhalt stiften – oder blockieren, wenn sie über Jahre verfestigt wurden und kaum hinterfragt werden.
Deshalb lohnt es sich, innezuhalten und gemeinsam zu reflektieren:
🔖Was erzählen wir uns eigentlich über uns als Team?
🔖 Und noch wichtiger: Hilft uns diese Geschichte oder steht sie uns im Weg?
In meiner Arbeit mit Teams erlebe ich immer wieder, wie kraftvoll es sein kann, die eigenen Narrative bewusst zu machen und weiterzuentwickeln.
Nicht, um sich etwas schönzureden, sondern um neue Perspektiven zu eröffnen und Entwicklung möglich zu machen.
Wenn Sie Lust haben, hier anzusetzen:
Melden Sie sich bei mir! Ich begleite Teams dabei, ihre Geschichte weiterzuschreiben.
Selbstverantwortung beginnt nicht mit einem Appell
Vor ein paar Monaten habe ich auf LinkedIn eine Umfrage gestartet: Was treibt Führungskräfte in der Teamentwicklung am meisten um?
Das meistgenannte Thema war Verantwortungsübernahme im Team.
Und wie es der Zufall so wollte, war genau das in den folgenden Teamentwicklungen häufig der zentrale Knackpunkt. Es gab viele Ideen, kreative Ansätze, produktive Diskussionen. Aber wenn es an die Umsetzung ging, hieß es oft: „Das ist doch Führungsaufgabe.“
Spätestens bei der Frage „Wer treibt Thema X nach dem Workshop bei euch voran?“ wurde es still. Sehr still.
Die Verantwortung blieb – wie so oft – bei den „Macher*innen“ hängen. Bei denen, die motivieren, klären, anschieben.
Für mich hat sich wieder einmal mein Mantra bestätigt:
Teamentwicklung passiert nicht im Workshop, sie passiert davor und danach.
Und genau dasselbe gilt für Selbstverantwortung. Sie entsteht nicht durch Flipcharts und Moderationskarten, sondern durch kleine Momente im Alltag.
Wenn Sie ein Instrument suchen, mit dem Sie diese kleinen Momente schaffen können, habe ich heute eine wirksame Frage für Sie:
❓“Was brauchst du, damit du losgehen kannst?“❓
Sie wirkt oft stärker als ein Appell an Selbstverantwortung. Weil sie Verantwortung zurückgibt. Weil sie dazu einlädt, innezuhalten und sich selbst Klarheit zu verschaffen. Und weil sie sichtbar macht, ob da wirklich etwas im Weg steht, oder ob es einfach bequemer ist, in der Zuschauerrolle zu bleiben.