Ich begleite Trainees in ihrem ersten Jahr in der Verwaltung. Sie rotieren dreimal die Station, lernen verschiedene Arbeitsbereiche kennen, arbeiten sich jedes Mal neu ein. Eine kleine Beobachtung daraus, die mehr verrät, als sie auf den ersten Blick scheint:
In manchen Stationen sind die Trainees selbst für den Einarbeitungsprozess zuständig. Sie pflegen das Onboarding-Material, schauen, was läuft und was nicht, aktualisieren es während ihrer eigenen Einarbeitung. Wenn sie merken, dass eine Information fehlt oder eine Beschreibung nicht mehr stimmt, ändern sie es. Und sie übergeben die Pflege an die nächsten Trainees, die nachkommen.
Genau diese Trainees berichten, dass sie sich am besten eingearbeitet gefühlt haben.
Auf den ersten Blick paradox – sie hatten ja gewissermaßen mehr Aufwand, mussten mit unfertigen Materialien arbeiten, mussten gleichzeitig lernen und pflegen. Auf den zweiten Blick ist es nicht paradox. Wer ein Onboarding-Dokument pflegt, muss sich aktiv damit auseinandersetzen, was darin steht und was nicht. Wer es nur passiv liest, überfliegt.
Aber das ist nicht die wichtigste Pointe der Geschichte. Die wichtigste Pointe ist: Die Trainees sehen Dinge, die niemand sonst mehr sieht. Sie merken, wo das Material ungenau ist. Sie merken, welche Frage in keinem Wiki beantwortet wird. Sie merken, dass eine bestimmte Aufgabe immer mündlich von einer bestimmten Person gelernt wird – und ahnen, was passieren würde, wenn diese Person nicht da wäre.
Sie sehen die Lücken.
Die Tücke der Offboarding-Logik
Der Reflex bei „Wissen sichern“ ist immer der gleiche: an Offboarding denken. Die langgedienten Kolleg*innen gehen in Rente, ihr Wissen droht verloren, also setzt man sich mit ihnen zusammen und schreibt auf, was sie wissen.
Verständlich – und tückisch.
Verständlich, weil das Bild stimmt: Mit dem Weggang langjähriger Mitarbeitender verschwindet tatsächlich Wissen. Tückisch, weil diese Menschen in einem bestimmten Sinn blind sind. Nicht aus Mangel an Kompetenz, im Gegenteil: weil ihnen so vieles selbstverständlich geworden ist, dass es als Wissen gar nicht mehr wahrgenommen wird. „Das macht man doch so“ ist keine Antwort, mit der sich arbeiten lässt.
Wer fünfzehn Jahre in einem Referat gearbeitet hat, hat hunderte Routinen automatisiert, die sich nicht mehr beschreiben lassen, weil sie nicht mehr im Bewusstsein liegen. Das implizite Wissen, das im Alltag wirkt, ist von der Person selbst kaum noch zugänglich. Ein klassisches Dokumentations-Interview produziert deshalb oft Allgemeinplätze. Der eigentliche Schatz – die unausgesprochenen Gewohnheiten, das Wissen über die ungeschriebenen Regeln, die Frage „an wen wende ich mich für was“ – bleibt im Kopf der scheidenden Person und wird mit ihr unsichtbar.
Was Onboarding zum Wissensmanagement-Hebel macht
Wer das Wissen sieht, das andere nicht mehr sehen, sind die Neuen. Sie stoßen sich an Dingen, die Routinierte längst nicht mehr bemerken. Sie kommen mit anderen Erfahrungen, anderen Vergleichen, anderen Erwartungen. Genau diese Reibung erzeugt Information, die im System sonst nicht existiert.
Wenn Onboarding nur als Personalprozess gedacht wird – Einarbeitungsplan, Pflichtschulungen, dreimal vorgestellt, fertig –, geht diese Information verloren. Wenn Onboarding als Wissensmanagement-Hebel verstanden wird, wird sie eingesammelt. Drei konkrete Formate dafür:
Ein strukturiertes Reflexionsgespräch nach drei und nach zwölf Monaten. Nicht das übliche „wie geht’s?“, sondern: Welche Frage hatten Sie in den ersten Wochen, auf die niemand eine Antwort hatte? Wo haben Sie Ihr Wissen letztlich herbekommen – aus dem Wiki, von einer bestimmten Person, durch Probieren? Was funktioniert in der Einarbeitung nicht?
Eine offene Frage in jeder Teamrunde an die Person, die am kürzesten dabei ist: Was ist Ihnen diese Woche aufgefallen, das uns nicht mehr auffällt? Diese Frage normalisiert die Beobachterperspektive. Sie macht deutlich, dass die Sicht der neu hinzugekommenen Person wertvoll ist, nicht peinlich.
Eine „Liste der Dinge, die ich nicht herausgefunden habe“, die jede neue Person führt – kein Vorwurfsdokument, sondern ein Lerninstrument. Diese Liste ist Gold. Sie zeigt dem Team, wo das Onboarding tatsächlich klemmt – nicht wo es theoretisch klemmen könnte.
Was sich umdreht
Wenn Onboarding so gedacht wird, kehrt sich etwas um. Die neue Person ist nicht mehr nur Empfängerin von Wissen, das im Team schon da ist. Sie ist auch Quelle von Wissen, das im Team noch fehlt – nämlich Wissen über die eigenen blinden Flecken.
Das hat einen Nebeneffekt, der nicht zu unterschätzen ist: Es entlastet die neu hinzugekommene Person. Sie hat keinen Mangel auszugleichen, sondern einen Beitrag zu leisten. Das verändert die Atmosphäre des ersten Jahres erheblich.
Und es liefert dem Team Information, die kein Offboarding-Interview je hervorbringen würde.
Wer ist in Ihrem Team gerade neu? Und wann hat ihr oder ihm zuletzt jemand zugehört – nicht zum Erklären, sondern zum Nachfragen?