Autor: Anika Uhlemann

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Teamdiskussionen ohne Endlosschleife: So geben Sie Verantwortung geschickt zurück

Was wäre, wenn die Person, die Sie in der Diskussion ständig von einer Idee überzeugen wollen, selbst aktiv werden müsste, um überzeugt zu werden?

Klingt verwirrend?
Dann hat der kleine Clickbait wohl funktioniert 😜

Aber mal im Ernst: Bestimmt kennen Sie die Situation. Ihr Team hat eine gute Lösung entwickelt, alle sind bereit, den nächsten Schritt zu gehen und dann kommt immer wieder diese eine Person mit Bedenken. Mal sachlich, mal emotional, aber immer wieder. Und oft sind die Einwände ja auch nicht komplett aus der Luft gegriffen. Also nehmen Sie sie ernst, suchen nach Lösungen, reagieren verständnisvoll. Doch kaum ist ein Punkt geklärt, kommt der nächste.

Das kann ganz schön zermürbend sein und bringt Sie keinen Zentimeter voran.

In solchen Momenten gibt es eine Frage, die ich selbst gerne zehn Jahre früher gehört hätte:

❓„Was brauchst du, damit wir diese Lösung jetzt ausprobieren oder umsetzen können?“❓

Mit dieser Frage geben Sie die Verantwortung zurück. Nicht, weil Sie sich aus der Diskussion stehlen wollen, sondern weil es ab einem gewissen Punkt schlicht nicht Ihre Aufgabe ist, alle Eventualitäten abzufedern. Sie wissen ja gar nicht, ob Ihre gut gemeinten Antworten überhaupt den wunden Punkt treffen. Mit der Frage bekommt die andere Person die Möglichkeit, sich selbst zu sortieren und Klarheit darüber zu gewinnen, was sie eigentlich braucht, um mitzugehen.

Und ja, manchmal braucht es ein bisschen Geduld und die Frage darf ruhig mehr als einmal freundlich gestellt werden. Aber Sie werden sehen: Das kostet deutlich weniger Energie, als sich im Kreis zu drehen.

Übrigens: Die Frage stammt aus dem systemischen Konsensieren, einer Methode, die ich für den Alltag ziemlich anspruchsvoll finde. Die Frage allein erzeugt auch schon viel Wirkung.

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Teamentwicklung ist kein Ponyhof – oder doch?

„Arbeiten im Team ist doch wie ein Ponyhof – alle haben Spaß, jeder hilft jedem, und am Ende strahlen alle gemeinsam in die Kamera.“ Wäre das nicht schön? In der Realität ist Teamentwicklung manchmal eher wie ein Ausritt durch unwegsames Gelände: Das Pony will nicht, der Sattel wackelt, und einer ist schon wieder vom Pferd gefallen.

Teamentwicklung ist kein Ponyhof – oder doch?

Genau deshalb lohnt es sich, einen Blick auf die Mythen der Teamentwicklung zu werfen – und zu verstehen, warum Führungskräfteentwicklung der Schlüssel ist, damit aus Chaos echte Zusammenarbeit wird.

Mythos 1: „Alle haben sich lieb“

Die Idee: Wenn alle nett zueinander sind, läuft es schon.
Die Realität: Freundlichkeit ist schön, aber sie ersetzt keine klaren Rollen, keine Ziele und keine Verantwortung. In Teams ohne Konfliktkultur wird vieles unter den Teppich gekehrt – bis irgendwann der berühmte Elefant im Raum die Größe einer Herde erreicht hat.

Mythos 2: „Teamentwicklung = wir spielen mal ein Spiel“

Ja, Seile, Luftballons und Marshmallows können lustig sein. Aber ohne Analyse und Follow-up sind sie wie Zuckerwatte: kurz süß, danach klebrig und schnell vergessen. Teamentwicklung ist kein Einmal-Event, sondern ein Prozess. Und dafür braucht es eine Führungskraft, die den Rahmen hält.

Mythos 3: „Das macht schon die HR-Abteilung“

HR ist wichtig – aber echte Teamentwicklung passiert dort, wo Führungskräfte die Verantwortung übernehmen. Führungskräfteentwicklung bedeutet hier: Klarheit schaffen, Prioritäten setzen und den Mut haben, Konflikte anzusprechen.

Mythos 4: „Wir sind schon ein Team – wir sitzen doch im selben Büro“

Ein gemeinsamer Outlook-Kalender macht noch kein Team. Zusammenarbeit entsteht nicht durch räumliche Nähe, sondern durch Vertrauen, Kommunikation und geteilte Verantwortung. Genau hier setzt Führungskräfteentwicklung an.

Mythos 5: „Das perfekte Team ist ein Einhorn“

Das Einhorn der Teamentwicklung – ein Team, in dem immer alles reibungslos läuft – gibt es nicht. Aber: Mit einem klaren Plan, kontinuierlicher Arbeit und einer Führungskraft, die ihre Rolle ernst nimmt, kann man zumindest einen ziemlich guten Stall bauen.

Teamentwicklung ist kein Ponyhof, aber sie kann Freude machen – wenn sie professionell begleitet wird. Führungskräfteentwicklung sorgt dafür, dass aus Mythen Realität wird: ein Team, das gemeinsam Ziele erreicht, anstatt sich im Methodendschungel zu verirren.

Teamentwicklung mit Plan – ich will mehr wissen!
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Wenn Trainings nachwirken: Warum nicht jedes Feedback das ganze Bild zeigt

Menschen nehmen sich einen ganzen Tag Zeit, um in eines meiner Trainings zu kommen – meistens freiwillig.

Mein Anspruch ist klar: Jede*r soll etwas mitnehmen können. Etwas, das im Joballtag weiterhilft. Oder in Gesprächen mit Partner, Kind, Nachbarin.

Natürlich weiß ich intellektuell, dass das nicht immer klappt. Themen treffen nicht jeden gleich. Gruppen sind unterschiedlich.

Und trotzdem bin ich manchmal enttäuscht, wenn am Ende jemand sagt: „War interessant, aber so richtig hat’s bei mir nicht gezündet.“ Vor allem, wenn ich die Person auch noch sympathisch fand.

Ich erinnere mich dann daran, dass ein Training für viele erstmal Ausnahmezustand ist. Neue Leute, viel Input, ungewohnte Formate. Vielleicht wirkt manches auch erst später. Dummerweise bekomme ich das dann nicht mehr mit 😠

Umso schöner war diese Nachricht neulich:
Ein Teilnehmender, der im Training eher zurückhaltend war, hatte gesagt, die Inhalte waren interessant und neu, aber für ihn gerade nicht anwendbar. Eine Woche später schrieb er mir: „Haben Sie das Skript schon hochgeladen? Ich muss mich unbedingt nochmal mit dem 4-Ohren-Modell beschäftigen. Das lässt mich nicht los.“

Made my day!

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Vom Workshop in den Alltag: Warum echte Teamentwicklung nach dem Flipchart beginnt

Für das Ende meiner Teamworkshops ist es mir wichtig, den Transfer in den Alltag sicherzustellen. Deshalb stelle ich am Ende des Tages die Frage: Wie macht ihr jetzt ganz konkret weiter, was ist der nächste konkrete Schritt und wer übernimmt die Verantwortung dafür?

Workshops verändern nichts – wenn der Transfer fehlt. Warum konkrete Schritte, klare Zuständigkeit und Ehrlichkeit den Unterschied machen.

Denn Veränderung entsteht nicht im Workshopraum, sondern im Arbeitsalltag danach.
Und ein guter Workshop zeigt sich nicht daran, wie viele Ideen entstehen, sondern daran, wie viele davon umgesetzt werden.

Gerade der Abschluss ist deshalb oft der ehrlichste Moment des Tages.
Denn er macht sichtbar, wie es wirklich um die Veränderungsbereitschaft im Team steht.

Die Frage „Wer übernimmt bis wann?“ kann sich dabei schnell zu einer zähen Runde entwickeln.

Warum?
▶️Das Team steht nicht hinter den Ideen – zumindest nicht geschlossen.
▶️Die nächsten Schritte sind zu unklar oder nicht realistisch.
▶️Die üblichen Aktiven haben in der Vergangenheit immer am Workshop-Ende ihre Hand gehoben und halten sich zurück.
▶️Kritik und Ideenentwicklung laufen gut – Verantwortung übernehmen fällt schwer.
▶️Veränderung wird (bewusst oder unbewusst) als reine Führungsaufgabe gesehen.

↪️ Teamentwicklung beginnt vielleicht im Workshop, aber sie entscheidet sich im Alltag.
Und ein Team entwickelt sich nicht durch Flipcharts (aber manchmal am Flipchart 🙃) , sondern durch das, was danach passiert.

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Entscheidungen jenseits von A oder B: Wie das Tetralemma neue Perspektiven eröffnet

„Entweder wir führen das neue System jetzt ein – oder wir lassen es.“ „Entweder wir holen uns Hilfe – oder wir lösen es intern.“
„Entweder ich bleibe in diesem Job – oder ich kündige.“

Zwei scheinbar glasklare Optionen. Entscheidung = A oder B.
Und trotzdem keine Entscheidung.

Wenn mir bei der Arbeit mit Klient*innen solche Sätze begegnen, freue ich mich. Denn dann kommt eine meiner Lieblingsmethoden ins Spiel: Das Tetralemma.
Ich habe vor einigen Monaten schonmal einen Post dazu veröffentlicht, aber ich finde so hilfreich, dass ich einfach mal wieder Werbung für diesen einfachen und wirkungsvollen Ansatz machen möchte.

Denn das Dilemma ist nicht das Problem. Das Problem ist die Begrenzung auf zwei Perspektiven.
Und um diese gedankliche Sackgasse aufzulösen, hilft das Tetralemma.
Diese Methode eröffnet vier (oder sogar fünf) Positionen – und damit völlig neue Denk- und Handlungsräume:

1️⃣ Das Eine
2️⃣ Das Andere
3️⃣ Beides
4️⃣ Keines von beidem
5️⃣ Und etwas ganz Anderes

💡Plötzlich entstehen dazwischen Räume:

  • Zwischen „kündigen“ und „bleiben“ liegt vielleicht ein Sabbatical.
  • Zwischen „Hilfe holen“ und „selbst lösen“ liegt vielleicht ein moderierter Austausch.
  • Zwischen „System einführen“ und „alles lassen“ liegt vielleicht ein Prototyp.
Tetralemma

Haben Sie gerade eine Entscheidung, die sich anfühlt wie A oder B? Probieren Sie es aus – mit Stift und Papier. Oder mit mir .

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Warum Teamentwicklung bei der Führungskraft beginnt

Wenn es in Teams hakt, suchen viele Organisationen sofort nach einem schnellen Workshop oder nach neuen Methoden. Oft wird die HR-Abteilung beauftragt, „etwas für das Team zu machen“. Doch nachhaltige Teamentwicklung funktioniert anders: Sie beginnt nicht beim Teamtag und auch nicht im Methodenkoffer. Sie beginnt bei der Führungskraft. Ohne klare Rolle, Orientierung und die Fähigkeit, ein Team gezielt zu entwickeln, bleiben viele gut gemeinte Initiativen wirkungslos. Genau deshalb gehören Führungskräfteentwicklung und Teamentwicklung untrennbar zusammen.

Warum Teamentwicklung mehr ist als ein Workshop

In vielen Unternehmen ist es üblich, bei Konflikten oder Problemen im Team einen externen Moderator einzuladen. Ein Workshop wird geplant, Methoden werden ausprobiert, und für einen Tag entsteht neue Energie. Doch schon nach kurzer Zeit ist der Alltag wieder da – und die alten Muster kehren zurück. Der Grund: Workshops können Impulse geben, aber sie ersetzen keine kontinuierliche Entwicklung.

Teamentwicklung bedeutet, dass sich ein Team über längere Zeit hinweg mit seiner Zusammenarbeit auseinandersetzt: mit Rollen, Strukturen, Kommunikation und Zielen. Dafür braucht es nicht nur Methoden, sondern vor allem eine Person, die den Prozess steuert. Diese Rolle liegt bei der Führungskraft.

Die Rolle der Führungskraft in der Teamentwicklung

Führungskräfte prägen Teams stärker, als ihnen oft bewusst ist. Sie schaffen Klarheit über Ziele, legen Rahmenbedingungen fest und setzen den Ton für Kommunikation und Feedback. Eine Führungskraft, die in ihrer Rolle unsicher ist, gibt diese Unsicherheit an das Team weiter. Umgekehrt kann eine klare, reflektierte Führungskraft selbst schwierige Situationen souverän steuern.

Das bedeutet: Teamentwicklung beginnt mit Führungskräfteentwicklung.
Nur wenn Führungskräfte verstehen, wie Teams funktionieren und welche Phasen sie durchlaufen, können sie gezielt eingreifen. Sie müssen lernen, Analyseinstrumente zu nutzen, Muster zu erkennen und Maßnahmen so zu wählen, dass sie Wirkung entfalten.

Häufige Missverständnisse in der Teamentwicklung

Damit dieser Prozess gelingt, ist es wichtig, einige Mythen zu entlarven:

„Teamentwicklung ist ein HR-Thema.“
HR kann Prozesse unterstützen, aber Teamentwicklung ist Führungsaufgabe.

„Ein harmonisches Team braucht keine Entwicklung.“
Harmonie ersetzt keine Klarheit über Strukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten.

„Konflikte sind ein Zeichen von Schwäche.“
In Wirklichkeit sind Konflikte ein Entwicklungsmotor – wenn sie konstruktiv bearbeitet werden.

„Die richtige Methode löst alle Probleme.“
Methoden sind Werkzeuge. Entscheidend ist die richtige Diagnose und ein passender Maßnahmenplan.

„Einmal Teamentwicklung reicht.“
Entwicklung ist ein kontinuierlicher Prozess, kein Event.

Die Verbindung von Führungskräfteentwicklung und Teamentwicklung

Wenn Führungskräfte lernen, ihr Team bewusst zu entwickeln, entsteht eine nachhaltige Wirkung. Sie sind nicht mehr abhängig von kurzfristigen Workshops, sondern können jederzeit selbst ansetzen. Das stärkt auch HR-Abteilungen, die oft überlastet sind: Statt permanent externe Unterstützung einzukaufen, können sie Führungskräfte befähigen, eigenständig wirksam zu sein.

Führungskräfteentwicklung bedeutet hier konkret:

  • Reflexion der eigenen Rolle: Welche Wirkung habe ich auf mein Team?
  • Kenntnis von Teamdynamiken: Welche Entwicklungsphasen gibt es, und wie gehe ich mit ihnen um?
  • Kompetenz in Analyse und Planung: Wie erkenne ich Probleme und leite passende Maßnahmen ab?
  • Umgang mit Widerstand: Wie deute ich Signale des Teams und nutze sie konstruktiv?

Ein Praxisbeispiel

Eine Führungskraft, die ich begleitete, hatte ein hochqualifiziertes Team, das aber ständig aneinandergeriet. Bisherige Workshops hatten nur oberflächlich gewirkt. Gemeinsam haben wir zunächst analysiert, wo die eigentlichen Ursachen lagen: fehlende Rollenklärung und unausgesprochene Erwartungen. Erst danach wurden gezielt Maßnahmen umgesetzt.

Der entscheidende Unterschied: Die Führungskraft konnte das Team nicht nur in diesem Moment weiterentwickeln, sondern sie hatte gelernt, künftig selbst ähnliche Situationen zu erkennen und zu steuern. Genau das ist der Mehrwert, wenn Führungskräfteentwicklung und Teamentwicklung Hand in Hand gehen.

Fazit: Entwicklung mit Plan statt Aktionismus

Teamentwicklung beginnt nicht bei Methoden, sondern bei der Haltung und Kompetenz der Führungskraft. Wer als Organisation nachhaltige Veränderungen will, muss beides zusammendenken: Führungskräfteentwicklung und Teamentwicklung. So entsteht ein Prozess, der nicht nur kurzfristig Energie bringt, sondern langfristig Wirkung zeigt.

Teamentwicklung mit Plan

Für Führungskräfte bedeutet das: mehr Sicherheit, weniger Frust und ein klarer Fahrplan. Für HR heißt es: Entlastung, weil weniger externe Feuerwehr-Einsätze nötig sind. Und für Teams: eine Zusammenarbeit, die trägt – auch in turbulenten Zeiten.
Wenn Sie als Organisation Ihre Führungskräfte befähigen wollen, Teamentwicklung selbst zu gestalten, sprechen Sie mich an. Mit meiner Inhouse-Schulung „Teamentwicklung mit Plan“ begleite ich Führungskräfte praxisnah und nachhaltig.

Teamentwicklung mit Plan: ich will mehr wissen!

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Teamprobleme erkennen statt Prozesse optimieren: Warum Analyse vor Methode kommt

Bei uns ist jeder für alles zuständig und damit keiner wirklich.

Auf unserer Teamseite steht „Das Team“, aber eigentlich arbeitet jeder für sich.

Der eine macht immer alles, die anderen warten ab.

Ob ausgesprochen oder unausgesprochen – in meinen Teamentwicklungen höre ich diese Sätze häufig.

❗Die Lösung: ein Teamtag mit dem Titel „Prozessoptimierung und Synergien nutzen“.

Bei solchen Anfragen frage ich aus zwei Gründen immer ganz genau nach:
▶️Weil ich ehrlich gesagt selbst keine Lust auf diese Themen habe und sie nicht unbedingt begleiten möchte.
▶️ Weil ich oft genug gesehen habe, wie diese Tage im Sand verlaufen, weil eigentlich Konflikte im Raum stehen, Vertrauen fehlt und das Team nicht offen kommuniziert.

Die Prozesse und Synergien sollen die zwischenmenschlichen Herausforderungen auf fachlicher Ebene klären.

❓ Aber was ist das Symptom – und was ist die Ursache?
Um diese Frage zu klären, stelle ich in meinem Buch „Raus aus dem Methodendschungel – Teamentwicklung mit Plan“ nicht Methoden an den Anfang, sondern eine fundierte Analysephase, in der Sie lernen, Ihr Team wirklich zu verstehen – bevor Sie konkrete Maßnahmen wie z. B. Workshops durchführen.

Raus aus dem Methodendschungel - Teamentwicklung mit Plan

👉 Wenn Sie als Führungskraft also keine Pflaster suchen, sondern der Ursache auf den Grund gehen wollen – dann ist mein Buch der richtige Startpunkt.

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Zwei Wahrheiten und eine Lüge – Kennenlernen mal anders

🎲 Heute habe ich Ihnen eine Methode mitgebracht, von der Sie möglicherweise schon gehört haben.

👉 2 Wahrheiten und 1 Lüge

Die Methode ist sehr einfach erklärt:
Jede Person denkt sich zwei Wahrheiten und eine Lüge über sich selbst aus. Die anderen müssen erraten, was die Lüge ist.

Ich habe die Methode ursprünglich für Gruppen kennengelernt, die sich ganz neu finden.
Ich möchte Sie aber ermuntern, sie auch in Gruppen zu nutzen, die sich schon gut kennen.

Der Vorteil: Das Team muss etwas intensiver nachdenken, um Dinge zu präsentieren, die die anderen nicht ohnehin schon wissen.
„Ich komme bei jedem Wetter mit dem Fahrrad zur Arbeit.“ ist vermutlich in den letzten Jahren schon aufgefallen.

Ich habe das Spiel inzwischen mit mehreren Gruppen gespielt, die sich schon lange kannten – und deshalb am Anfang nicht so viel Lust auf das Spiel hatten.

Und trotzdem fiel am Ende immer wieder :
„Das wusste ich ja gar nicht!“ oder „Davon hast du noch nie erzählt!“

✨ Probieren Sie es aus!

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„Eigentlich können wir das …“ – Wenn Teams Feedback vermeiden, obwohl sie es beherrschen

Wir haben da jetzt schon so oft drüber gesprochen – was soll das heute bringen?

So begann mein Tag mit einem Team, das sich auf den Weg machen wollte/ sollte, eine lebendige Feedback-Kultur zu etablieren.
Mein Auftrag: Den Prozess moderieren, um gemeinsam Feedback-Regeln zu entwickeln.

Es war sehr offensichtlich, dass das Team handwerklich Feedback geben konnte. Vermutlich hätten sie selbst ein Training dazu halten können. Feedback gehörte schließlich zu ihrem Alltag in der Arbeit mit Klient*innen.

Was fehlte?

Im Laufe des Tages wurde deutlich: Das Team hatte einen starken Zusammenhalt. Humor und Positivität waren zentrale Werte – und ein Schutzschild gegen einen schwierigen Job und eine fordernde Umwelt. Kritik hätte dieses Schild durchbrochen. Und genau darin lag die innere Hemmschwelle.

Ich habe dann eine These in den Raum gestellt: Vielleicht ist es nicht das fehlende Können, sondern die Sorge, mit Kritik den Teamgeist zu gefährden.

Statt klassischer Feedback-Regeln entschied sich das Team, etwas anderes zu tun: Die eigene Teamidentität zu reflektieren und bewusst um den Wert Feedback-Kultur zu erweitern. Keine schnelle Lösung, aber ein hoffentlich nachhaltigerer Schritt in Richtung Veränderung.

Wo erleben Sie etwas Ähnliches?
Wo denken Sie: „Eigentlich können wir das, aber wir leben es nicht.“
Und welche unausgesprochenen Werte oder Teamgeschichten könnten damit zu tun haben?

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Das Team-Ziel-Dreieck: Drei Fragen für mehr Klarheit im Team

Ich habe den Eindruck, dass Dreiecke die bevorzugte Form in der Kommunikationswissenschaft, Team- und Organisationsentwicklung sind. Sie sind überall!

Heute möchte ich eines vorstellen, das mir eine liebe Kollegin vor einiger Zeit gezeigt hat – und das ich seitdem regelmäßig in Teamentwicklungen einsetze:

🔻 Das Team-Ziel-Dreieck

Die drei Ecken lauten:
  • Was? – Was macht unser Team? Wozu sind wir da?
  • Für wen? – Wer ist unsere Zielgruppe? Für wen arbeiten wir?
  • Wie? – Wie erreichen wir unser Ziel?

Das war’s auch schon. Gleichzeitig bringt dieses kleine Modell erstaunlich viel Klarheit.

Ich lade Sie ein: Nehmen Sie sich als Team eine Stunde Zeit, um gemeinsam diese drei Fragen zu beantworten. Ich bin überzeugt: Es lohnt sich.

„Beweisführung“
Ich hatte Teamcoachings für zwei Teams der gleichen Organisationseinheit. Die Ausgangslage war unterschiedlich.

Team 1 hatte sich selbst eine Teamentwicklung gewünscht, um die Arbeitsweisen der Kolleg*innen besser zu verstehen und Synergien zu heben. Das Team war schon lange zusammen, aber viel im Außendienst.
➡️ Team 1 war sich schnell über Ziel und Zielgruppe einig, aber es knirschte bei den Arbeitsweisen. Hier half das Dreieck, ein gemeinsames Bild der Zusammenarbeit zu entwickeln.

Team 2 war ursprünglich ein Projektteam. Die Zusammensetzung des Teams hat sich über die letzten Jahr geändert. Es war nur noch eine Person aus dem ursprünglichen Projektteam da.
Im Vorgespräch mit der Führungskraft wurde deutlich, dass wahrscheinlich nicht mehr allen klar sei, was eigentlich die Vision und das Ziel des Projektes war. Es fehlte eine gemeinsame Richtung.
➡️ Team 2 hing bereits im Ziel fest und kam auch bei der Zielgruppe nicht so recht voran. Für die Neuen im Team gab es zwar jedes Mal ein Onboarding, aber sie hatten im stressigen Arbeitsalltag nie Zeit, sich mit der Vision auseinanderzusetzen und sie gegebenenfalls zu hinterfragen. Insofern hat der Tag zur Klärung beigetragen, so dass es im nächsten Schritt darum gehen kann, die Zusammenarbeit besser auszurichten.