Nicht jeder Workshop läuft wie geplant – und das ist okay! Doch wie erkennen Sie, ob das Team gerade „in den Widerstand“ geht? Hier sind 4 Anzeichen, auf die Sie achten sollten:
1️⃣ Passiver Widerstand Das Team arbeitet zwar mit, aber ohne Engagement. Es werden kaum Fragen gestellt, Beiträge bleiben oberflächlich, und die Energie im Raum ist spürbar niedrig.
2️⃣ Offene Kritik Ein Teammitglied sagt direkt: „Das bringt uns nichts“ oder „So haben wir das noch nie gemacht.“
3️⃣ Abweichung vom Thema Die Diskussion schweift immer wieder ab, und das Team lenkt die Aufmerksamkeit auf andere Themen.
4️⃣ Viele Verständnisfragen zur Methode Zu jeder Methode, die Sie anbieten, gibt es viele Verständnisfragen – zum Vorgehen, zur Fragestellung, zur Gruppenbildung, zum Zeitrahmen.
In meinen nächsten Beiträgen tauche ich tiefer in mögliche Gründe für Widerstand ein und gebe natürlich auch Tipps, wie Sie damit umgehen können.
🗨️ Kennen Sie diese oder andere Anzeichen? Wie sind Sie bisher damit umgegangen? 👇
Ich liebe dieses Zitat obwohl es überhaupt nicht meinem Charakter entspricht, habe ich in den letzten Jahren gelernt, dass Abwarten manchmal keine schlechte Strategie ist, um Probleme zu lösen.
Andere wiederum, nutzen die Macht des Aussitzens und Abwartens schon länger und sehr erfolgreich. Sie sind der Grund, warum ich Teams lieber langfristig begleite. Ich bin kein Fan davon, nur für einen ein- bis zweitägigen Workshop im Team aufzutauchen und dann wieder zu verschwinden. Zu oft bin ich im letzten Jahr Teams begegnet, die diese Erfahrung schon mehrfach gemacht haben und daher (zu Recht) mit einer gewissen Skepsis oder sogar Zynismus reagierten – nach dem Motto: „Es ändert sich ja doch nichts.“
Veränderung ist mühsam. Wer nichts verändern möchte, kann einen Workshop-Tag gut aussitzen. 🛋️ Doch für diejenigen, die etwas bewegen wollen, beginnt die eigentliche Arbeit erst nach dem Workshop – und das gilt sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeitende. Sie müssen nicht nur ihr Tagesgeschäft bewältigen, sondern auch die im Workshop getroffenen Vereinbarungen und die angestrebte Arbeitskultur aktiv umsetzen.
Leider gibt es dann auch noch die Realität: Führungskräfte und Organisationen haben durchaus erkannt, dass Teamentwicklung ein langfristiger Prozess ist. Sie haben aber kein Budget, um Teams regelmäßig begleiten zu lassen.
In ihrer Not greifen viele Führungskräfte auf einmalige Teamworkshops zurück, um Impulse zu setzen. Das ist sicherlich ein guter Ansatz, aber ich bin überzeugt, dass ein Workshop Teil eines übergreifenden Plans sein sollte, der die Entwicklung des Teams sowohl vor als auch nach dem Workshop begleitet. Das war einer der Gründe, warum ich „Raus aus dem Methodendschungel – Teamentwicklung mit Plan“ geschrieben habe – um diesen Führungskräften eine Unterstützung an die Hand zu geben.
Dieser Plan sollte klar kommuniziert werden, damit das Team weiß, was angestrebt wird. Es geht dabei nicht um jedes Detail, sondern um die Botschaft:
⭐ Teamentwicklung ist ein langfristiger Prozess, den die Führungskraft ernsthaft verfolgt. ⭐ Aussitzen ist keine Option: Alle im Team sind eingeladen, sich konstruktiv zu beteiligen und ihre Ideen einzubringen. Aber ja, es wird sich etwas verändern.
P.S. Das Zitat ist im Kalender falsch Angela Merkel zugeordnet und ist auch nicht vollständig. Das Original lautet „Es ist erstaunlich, was man alles erreichen kann, wenn man sich nicht darum kümmert, wer dafür die Anerkennung bekommt und stammt von H. Spencer Truman
Vor kurzem hatte ich ein Auftragsklärungsgespräch für einen Teamworkshop. Die Auftraggeberin und ich kennen uns schon länger. Sie entschuldigte sich fast bei mir – aus ihrer Sicht hatte ihr Team keine Probleme oder Konflikte, und die Baustellen, die es gibt, bearbeitet sie bereits direkt mit den betroffenen Personen. Dennoch wünschte sie sich einen Teamworkshop mit externer Begleitung.
Das erinnerte mich an eine ähnliche Situation vor einiger Zeit: Eine neue Führungskraft wollte einen Teambuilding-Tag organisieren, um ihr Team besser kennenzulernen. Das Team war überrascht und fragte: „Gibt es sowas nicht nur, wenn es Probleme gibt? Bei uns läuft doch alles gut!“
Oft habe ich hier über vermeintliche Harmonie in Teams geschrieben, die bei näherem Hinsehen schnell zerbricht. Doch es gibt sie tatsächlich: Teams ohne schwerwiegende Probleme sind keine Einhörner. In beiden Fällen hatte ich sehr angenehme Tage mit den Teams und konnte beim besten Willen keine Konflikte finden – und das war auch gar nicht meine Absicht. Dennoch hatte ich den Eindruck, dass einige Teammitglieder ständig darüber nachdachten, was ich in ihr Verhalten hineininterpretieren könnte.
💐 Aber warum sind Teamworkshops gerade dann sinnvoll, wenn es *keine* akuten Probleme gibt?
🌼 Teamworkshops sind keine „Schnelllösungen“ für Konflikte Wenn es im Team Konflikte oder Probleme gibt, handelt es sich oft um Themen, die sich über längere Zeit aufgebaut haben. Ein einzelner Workshop kann zwar helfen, einen Knoten zu lösen, doch eine nachhaltige Lösung erfordert eine längerfristige Nachbearbeitung.
🌼🌼Teamtage bieten Raum für Reflexion und Prophylaxe Selbst die engagierteste Führungskraft kann nicht ständig alles im Blick haben. Wenn Teamtage und Raum für Reflexion und Feedback Teil der Arbeitskultur sind, kann ein Teamworkshop eine Gelegenheit bieten, mögliche Probleme frühzeitig zu erkennen und anzusprechen – bevor sie eskalieren.
🌼🌼🌼 Ein strukturierter Rahmen für die Auseinandersetzung mit langfristigen Herausforderungen Teamtage eignen sich hervorragend, um sich in einem entspannten Rahmen mit strukturellen Herausforderungen auseinanderzusetzen. In den oben genannten Fällen ging es zum Beispiel um den anstehenden Generationenwechsel im Team oder den Umgang mit ständigen Veränderungen. Solche Themen lassen sich im Alltag oft schwer diskutieren, aber im Rahmen eines Workshops finden sie Raum.
Haben Sie auch schon Teamworkshops durchgeführt, obwohl es keine akuten Probleme gab? Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Ich freue mich auf den Austausch!
Ein erfolgreiches Team ist wie ein gut eingespieltes Orchester – jede*r spielt die eigene Rolle, und das Zusammenspiel führt zum Erfolg. Doch wie können Sie sicherstellen, dass wirklich jede*r das passende „Instrument“ spielt? 🎼
Hier bietet das Modell der Teamrollen von Meredith Belbin wertvolle Einblicke. Belbin beschreibt, wie Menschen sich in Teams verhalten und wie sie zur Teamarbeit beitragen. Sie identifizierte neun verschiedene Rollen, die ein Team braucht, um effektiv zu arbeiten. Jede dieser Rollen bringt spezifische Stärken und auch Schwächen mit sich. Gerade diese Vielfalt macht ein Team stark und ermöglicht es, komplexe Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. 🌟
Wie können Sie dieses Modell in der Praxis nutzen?
Bewusste Rollenverteilung: Ihre Mitarbeitenden nehmen ihre Rollen meist unbewusst ein. Daher ist es sinnvoll, dass Sie als Führungskraft genau hinsehen und den Austausch im Team fördern. 👥
Laut Theorie sollten in einem ausgewogenen Team alle Rollen oder zumindest eine ausgewogene Mischung vertreten sein. Aus meiner Erfahrung ist das jedoch nicht immer der Fall. Ich habe Teams erlebt, in denen bestimmte Rollen kaum oder stark vertreten waren – und trotzdem hat die Zusammenarbeit funktioniert. Zufriedene Teams, erfolgreiche Arbeit – Realität schlägt Modell. ✅
Trotzdem lohnt es sich, zu reflektieren: Welche Rollen sind sehr stark vertreten und welche fehlen möglicherweise? Welche Auswirkungen hat das auf die Zusammenarbeit und die Qualität der Ergebnisse?
Herausforderungen in der Rollenverteilung: Es gibt auch Rollen, die im Team oft wenig Wertschätzung erfahren. Fehlendes gegenseitiges Verständnis kann die Teamharmonie empfindlich stören. Ein Beispiel ist die Rolle der Perfektionist*in. Es mag zwar anstrengend sein, ständig auf Kleinigkeiten hingewiesen zu werden, doch aus eigener Erfahrung kann ich sagen: Als Selbstständige vermisse ich manchmal die Qualitätskontrolle meiner perfektionistischen Kolleg*innen. 😅
Zwei Hinweise:
1️⃣ Modell vs. Realität: Das Belbin-Modell ist ein nützliches Werkzeug, aber wenn die Realität anders aussieht, hat diese immer Vorrang.
2️⃣ Rollen sind nicht statisch: Die Teamrollen sind kein Persönlichkeitstest. Sie spiegeln eine Momentaufnahme der Rollenverteilung im Team wider und können je nach Kontext variieren. Mitarbeitende wechseln ihre Rollen oft und können mehrere gleichzeitig einnehmen, selbst wenn eine bestimmte Rolle ihnen weniger liegt.
Vor einiger Zeit habe ich bei LinkedIn einen Post gelesen, bei dem ich mich ertappt gefühlt habe. Die Autorin, deren Namen ich leider nicht mehr weiß, schrieb, dass sie als Psychologin dazu neige, Konflikte zwischen Mitarbeitenden zu psychologisieren.
„Was könnten die Gründe und vor allem Bedürfnisse sein, warum sich die beiden immer wieder in die Haare bekommen? Da geht es doch nicht nur um Zuständigkeiten! Das muss tiefer liegen!“ 🧠
Leider geht mir das auch oft so. Ich verorte Konflikte schnell auf der Beziehungsebene. Da ist auch meistens etwas zu holen, aber es ist nicht immer der effizienteste Weg, einen Konflikt zu lösen.
Die Autorin ist dazu übergegangen, bei Konflikten zwischen Personen erstmal zu klären, ob Aufgaben und Rollen klar verteilt sind. 📋
Das empfehle ich Ihnen ebenfalls. Klare Aufgaben- und Rollenbeschreibungen reduzieren das Konfliktpotenzial und sind eine gute Voraussetzung, Konflikte gar nicht erst entstehen zu lassen.
Sollte es schon geknallt haben, ist es hilfreich, sich erst einmal über die Sachebene zu nähern, statt über die Beziehungsebene einzusteigen. Besonders im beruflichen Kontext sind Menschen diese Herangehensweise eher gewohnt. Klare Aufgaben- und Rollenverteilungen machen aus den Konfliktparteien keine besten Freund*innen, aber solange die Zusammenarbeit wieder klappt, muss das ja auch nicht sein. 🤝
Ich habe Ihnen ein paar Reflexionsfragen für die Rollen- und Aufgabenverteilung in Ihrem Team mitgebracht:
1️⃣ Was fällt bei der Aufgaben- und Rollenverteilung im Team auf (Qualität und Quantität)? 2️⃣ Gibt es Widersprüche oder Überschneidungen zwischen den Aufgaben einzelner Mitarbeitender? 3️⃣ Gibt es Widersprüche oder Überschneidungen zwischen den Rollen einzelner Mitarbeitender? 4️⃣ Passen Aufgaben und Rollen der einzelnen Mitarbeitenden zusammen?
Dieser Post verbindet einen Buchtipp 📚 mit 3 weiteren Fragen, die Ihnen helfen, Ihr Führungsverständnis zu reflektieren.
Es gibt unterschiedliche und vor allem unterschiedlich komplexe Systematisierungen von Führungsaufgaben. In ihrem sehr empfehlenswerten Buch “Wirksam führen mit Systemtheorie” haben Timm Richter und Torsten Groth eine für mich gut handhabbare Systematisierung entwickelt.
Sie unterscheiden drei zentrale Aufgabenbereiche, in denen Führung sichtbar wird:
DIRECT – für Richtung sorgen LEAD – Menschen gewinnen MANAGE – Dinge geregelt bekommen
Wer erfolgreich führen will, muss diese Bereiche abdecken. Das bedeutet jedoch nicht, dass alle Aufgabenbereiche gleichzeitig und in gleichem Maße bedient werden müssen. Sie können priorisieren und Ihren Fokus auf einzelne Führungsaufgaben legen.
Als Führungskraft ist es entscheidend, dem Team zu vermitteln, dass Sie wissen, wohin Sie wollen, und was Sie erreichen möchten (DIRECT). Doch eine gute Strategie allein reicht nicht, wenn Sie Ihr Team nicht dafür begeistern können. Sie müssen Menschen gewinnen und sowohl intern als auch extern für Ihre Ideen und die Ihres Teams werben (LEAD). Und schließlich: Ohne die Fähigkeit, „Dinge geregelt zu bekommen“ (MANAGE), wird es schwierig, langfristig erfolgreich zu sein.
Um Ihr Führungsverständnis weiter zu schärfen, betrachten Sie Ihren Alltag durch die „DIRECT – LEAD – MANAGE“-Brille und beantworten Sie folgende Fragen:
1️⃣ Welche konkreten Verantwortlichkeiten und Aufgaben aus meiner Arbeit ordne ich den Bereichen „DIRECT – LEAD – MANAGE“ zu?
2️⃣ In welchem Bereich liegen meine Stärken?
3️⃣ In welchem Bereich sehe ich meine Schwächen?
Die erste Frage hilft Ihnen, Ihren Arbeitsalltag zu systematisieren. Sie müssen nicht jeden kleinen Schritt einordnen – ein kurzer Blick auf Ihren Kalender oder einige E-Mails reicht oft aus, um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie viel Zeit Sie für welche Bereiche aufwenden.
Vielleicht wissen Sie schon, welche Führungsaufgaben Ihnen am meisten liegen – genau darauf zielt die zweite Frage. Wenn Sie sich unsicher sind, kann ein Blick auf Ihre Antworten zur ersten Frage helfen. Oft arbeiten wir am liebsten in unserer Komfortzone, sodass der Bereich, für den Sie die meiste Zeit aufwenden, auch der ist, in dem Sie am stärksten sind. Oder es liegt an aktuellen Anforderungen. Vertrauen Sie auf Ihr Bauchgefühl.
Die dritte Frage lenkt den Fokus auf die andere Seite: die Führungsaufgaben, mit denen Sie sich weniger wohlfühlen. Dies ist häufig der Bereich, dem Sie in der ersten Frage die wenigsten Aufgaben zugeordnet haben.
Wie verteilen sich Ihre Führungsaufgaben auf die 3 Bereiche?
„Wer als Werkzeug nur einen Hammer 🔨 hat, sieht in jedem Problem einen Nagel“, lautet ein bekanntes Sprichwort von Mark Twain. Auch wenn ich mehr Werkzeuge als nur den Hammer habe, möchte ich heute eine Ode an meinen Lieblingshammer singen 🎤 – die Methode Tetralemma.
Wie oft stehen meine Klient*innen vor zwei Optionen, zwischen denen sie sich scheinbar entscheiden müssen: ➡️ Gehen oder Bleiben ⚫ Schwarz oder Weiß ↔️ Rechts oder Links
Häufig bewegen sie sich zwischen diesen zwei Polen und stecken in ihrer Entscheidungsfindung regelrecht fest.
Das ist der Moment, in dem ich gerne das Tetralemma heraushole. 🛠️ Das Tetralemma, entwickelt von Insa Sparrer und Matthias Varga von Kibéd, basiert auf einem logischen Schema aus der indischen Philosophie (das wusste ich auch nicht – danke Wikipedia!). Ziel dieser Methode ist es, den Entscheidungs- und Handlungsraum in scheinbar ausweglosen Situationen zu erweitern.
Dazu ergänzt man die ursprünglichen zwei Positionen (z.B. Gehen oder Bleiben) um zwei weitere Optionen: 🔄 Wie sieht es aus, wenn Sie BEIDES tun – also Gehen und Bleiben? ❌ Wie sieht es aus, wenn Sie KEINES von beidem tun – also weder Gehen noch Bleiben?
Das Tetralemma kann sowohl im Einzelcoaching zur Problemlösung als auch im Teamcoaching als Kreativitätsmethode genutzt werden. Sie können die Methode auch alleine anwenden und bei schwierigen Entscheidungen die vier Positionen durchspielen.
Nehmen Sie einfach Stift und Papier ✏️📄, skizzieren Sie die Darstellung und füllen Sie die jeweiligen Positionen mit Ihren Ideen. Bleiben Sie dran! Auch wenn Sie im ersten Moment denken: „BEIDES – wie soll das gehen?“ Es kommt fast immer etwas dabei heraus.
Haben Sie schon Erfahrung mit dem Tetralemma gemacht?
P.S.: Für besonders komplexe Situationen gibt es noch eine fünfte Position: 🌟 Alles Mögliche: Diese erweitert den Horizont nochmals und ermutigt zu kreativen, unkonventionellen Lösungen.
In Trainings und im Vorfeld von Teamentwicklungen begegnet mir immer wieder der Wunsch, dass der Teamgeist gestärkt werden soll. Wenn ich mir die “Teams” dann etwas näher anschaue und beschreiben lasse, lande ich häufig bei der Frage: Ist das wirklich ein Team und nicht eher eine Gruppe? Aber was ist der Unterschied zwischen einer Gruppe und einem Team?
Umgangssprachlich werden die Begriffe oft gleichwertig verwendet, doch es gibt Unterschiede.
🐵 Ein Team ist eine kleine Anzahl von Personen mit komplementären Fähigkeiten, die sich einem gemeinsamen Ziel verpflichtet haben. Sie arbeiten intensiv zusammen und sind voneinander abhängig.
🐵 Eine Gruppe hingegen ist eine Ansammlung von Personen, die ein gemeinsames Interesse verfolgen, aber weitgehend unabhängig voneinander arbeiten. Beispielsweise ist ein Buchclub eine Gruppe, während ein Projektteam eher ein Team darstellt.
Diese Gegenüberstellung ist sehr erhellend, ich stelle sie deshalb in Trainings gerne vor. So auch vor einiger Zeit in einem Führungskräftetraining. Als Einstieg in die Diskussion fragte ich: “Und wo seht ihr euch und eure Mitarbeitenden?”
🐒 “Hm. Also, wir sind eigentlich eine T-ruppe. Wir haben wie ein Team ein gemeinsames Ziel. Es geht deutlich über ein gemeinsames Interesse hinaus. Aber die Mitarbeitenden sind in ihrer Arbeit nicht aufeinander angewiesen. Sie können autark arbeiten, sind also in der Hinsicht eher eine Gruppe.”
Ich finde diese Einordnung großartig und habe sie in mein Repertoire übernommen. Ich liebe es, wenn in Trainings gegenseitiges Lernen stattfindet 😉
❓ Wie würden Sie Ihre Mitarbeitenden einordnen? Haben Sie eher ein Team, eine Gruppe oder eine T-ruppe?
Lust auf Teamentwicklung? Mehr Tipps gibt es in meinem Newsletter.
Ich vermische Berufliches und Privates gerne und bisher ohne große Konflikte. Ich muss nicht alles über meine Kolleg*innen wissen, es fällt mir jedoch schwer, Zugang zu Menschen zu finden, die diese Welten strikt trennen. 👔 In einem Praktikum hatte ich eine Ausbilderin, die sogar getrennte Garderobe für Privat und Beruf hatte. Das war mir wirklich suspekt, vor allem, weil der Dresscode nicht sonderlich strikt war.
📚 Letzte Woche habe ich das Buch “The Real Book of Work” empfohlen und musste mich dabei von einem Mythos verabschieden: „Wir brauchen den ganzen Menschen in der Arbeit!“ Dieser Ansatz schien mir bisher unproblematisch. Durch Homeoffice und die Vermischung von privatem und beruflichem Raum wurde das in den letzten Jahren ohnehin Realität. Die Autorinnen des Buches argumentieren jedoch, dass dieser Anspruch fast übergriffig ist. Menschen sollten in der Arbeit eine Rolle spielen dürfen, die sich von ihrer privaten Person unterscheidet.
Ich gestehe, ich habe da immer noch Bauchschmerzen mit.
Aber es stimmt! Mir ist es in den letzten Monaten häufiger passiert, dass ich im Gespräch mit Freund*innen, bei Teamentwicklungen, Auftragsklärungen etc. dachte “Aber das ist schon ein professioneller Arbeitsplatz, oder?”
Wenn wir den ganzen Menschen in der Arbeit brauchen, hat das nicht nur Vorteile. Ich öffne auch den Raum dafür, dass sich Menschen mit ihren gesamten Macken und auch unprofessionellen Verhaltensweisen präsentieren.
Jemand hat keine Lust etwas zu machen, was eigentlich seine Aufgabe ist? Dann weigert sich die Person und wartet, dass es jemand anderes übernimmt. Es gibt ja schließlich Gründe für das Verhalten.
Als Kolleg*in oder Führungskraft, die ihr eigenes berufliches und privates Aufgabenpaket trägt, möchte ich die Gründe aber nicht verstehen. 😠Ich will, dass die andere Person ihre Arbeit macht und mir nicht mehr Arbeit. 😠Ich will, dass sie ihre Rolle spielt. Leider kann man nicht den ganzen Menschen einladen und sich dann nur mit seinen guten Seiten befassen.
❓ Wie stehen Sie dazu und wie ziehen Sie Grenzen zwischen beruflichen und privaten Ich?
Ich bin eine große Verfechterin davon, dass es eine wichtige Aufgabe von Führungskräften ist, ihr Team zu entwickeln. Dazu gehört es auch, regelmäßig Teamworkshops selbst durchzuführen. Gleichzeitig braucht es ab und zu einen Blick von außen.
Bevor ich mich selbstständig gemacht habe, hatte ich tolle Führungskräfte, die mir den Raum gegeben haben, meine Teamcoaching-Kenntnisse zu erproben. Ich habe u.a. für mein direktes Team mindestens einmal im Jahr einen Teamworkshop konzipiert und durchgeführt. Während das sehr hilfreich für mich und das Team war, bin ich mittlerweile überzeugt, dass wir auf diese Weise nicht die besten Ergebnisse erzielt haben.
❓ Warum? Ich war Teil des Systems und musste nach dem Teamworkshop auch wieder zurück in das System.
❓❓Was heißt das?
📸 Perspektiven: Ein externer Coach bringt eine externe Perspektive in die Diskussion. Als Teil des Systems ist das schwer möglich.
👬 Fehlende Rollenklarheit: Als Moderatorin des Workshops hatte ich eine Zwitterrolle. Ich wollte neutral bleiben und den Prozess begleiten. Gleichzeitig betraf die Diskussion meine eigene Arbeit, ganz neutral und zurückhaltend konnte ich mich also nicht verhalten.
🌩 Unangenehmes ansprechen: Als Teamcoach ist man nicht immer beliebt. Ich sehe es als meine Aufgabe an, Teammuster zu entdecken und zu spiegeln und das Team manchmal auch zu pieksen. Ich würde nicht behaupten, dass ich mich damit zurückhalten musste, als ich noch Teil meines alten Teams war. Aber ich merke jetzt, wo ich mein altes Team als “Ehemalige” coache und am nächsten Tag nicht zurück ins Team gehe, wie viel einfacher es ist, Muster und Marotten anzusprechen.
Weitere umfangreichere Tipps und Strategien, wie Sie Ihr Team kontinuierlich weiterentwickeln können, teile ich regelmäßig in meinem Newsletter.
