Ja, Sie haben richtig gelesen. Nicht: Wie lösen wir das Problem? Sondern: Warum ist es gut?
🔍 Ein Beispiel: Der Kollege, der immer stört. Die Besprechung, die nie zu Entscheidungen führt. Der offene Konflikt, den niemand anspricht.
Was, wenn das Problem einem Zweck dient? – Um wirklich unangenehme Themen zu vermeiden. – Um keine Verantwortung übernehmen zu müssen. – Um Zugehörigkeit zu sichern (Stichwort Gruppendynamik).
So schwer es fällt: Probleme haben oft einen sekundären Nutzen. Wie beim Raucher, der nicht aufhört, weil die Zigarette seine einzige Pause ist.
Ich liebe diese Frage und stelle sie gerne in Auftragsklärungsgesprächen für Teamentwicklungen. Wenn der Nutzen des Problems klar(er) wird, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Führungskräfte und Team Lösungen entwickeln, die wirklich zum Team passen.
Falls Sie gerade vor einem Problem stehen, habe ich heute zwei Reflexionsfragen für Sie: 💬 Was würde sich für MICH verändern, wenn das Problem weg wäre? 💬 Und: Was würde sich für mein Team verändern?
Manchmal wünscht man sich als Führungskraft einfach eine Lösung. Ein Werkzeug, ein Konzept, eine Methode, die funktioniert. Doch oft liegt die eigentliche Frage darunter: Was brauche ich gerade wirklich – Coaching, Training oder Beratung?
Diese drei Formate klingen ähnlich, werden oft verwechselt und noch häufiger vermischt. Wer sie unterscheiden kann, wählt nicht nur gezielter, sondern auch wirksamer.
Warum Führungskräfte Unterstützung oft falsch wählen
In Veränderungsprozessen, unter Druck oder mitten in einer Konfliktlage ist die Versuchung groß, schnelle Antworten zu suchen. Ein Training verspricht Tools. Eine Beratung verspricht Expertise. Ein Coaching verspricht Entwicklung.
Doch nicht jedes Format löst das, was gerade wirklich blockiert.
Ich erlebe in der Praxis immer wieder: Führungskräfte werden in Trainings geschickt, wenn sie eigentlich Raum zur Reflexion bräuchten. Oder sie suchen Beratung, wenn es nicht um Wissen, sondern um Haltung geht.
Die Folge: Das Problem bleibt – nur anders verpackt.
Was Coaching, Training und Beratung unterscheidet
Um zu wissen, was hilfreich ist, hilft ein klarer Blick auf die Unterschiede:
Format
Ziel
Rolle der Begleitung
Typisches Ergebnis
Training
Wissen und Fähigkeiten erweitern
Trainer:in vermittelt Methoden, Modelle, Tools
Neues Handwerkszeug für den Führungsalltag
Beratung
Fachliche oder strategische Lösung entwickeln
Berater:in gibt Empfehlungen und Lösungsvorschläge
Entscheidung oder Konzept entsteht
Coaching
Selbstreflexion und persönliche Wirksamkeit fördern
Coach stellt Fragen, spiegelt, begleitet den Denkprozess
Neue Perspektiven und Handlungsoptionen entstehen
Einfach gesagt:
Im Training lernt man etwas.
In der Beratung bekommt man etwas.
Im Coaching erkennt man etwas.
Alle drei Formate haben ihre Berechtigung. Entscheidend ist, welches Ziel Sie verfolgen.
Wann Coaching der richtige Weg ist
Coaching wird besonders dann wirksam, wenn es nicht um Wissen, sondern um Wirkung geht.
Typische Anlässe:
Sie stehen an einer Weggabelung: Bleiben, verändern, neu ausrichten?
Sie möchten Ihren Führungsstil reflektieren – weil etwas „nicht mehr ganz passt“.
Sie erleben, dass ein Team oder Kolleg*in immer wieder ähnliche Reaktionen auslöst – und wollen verstehen, warum.
Sie brauchen einen geschützten Raum, um Entscheidungen vorzubereiten, die politisch oder emotional aufgeladen sind.
Im Coaching geht es nicht um Rezepte, sondern um Klarheit. Nicht darum, was Sie tun sollten, sondern darum, was Sie wirklich bewegt und was Sie verändern können.
Ein gutes Führungskräfte Coaching wirkt tief, aber pragmatisch: Es bringt Erkenntnisse, die sich in Handeln übersetzen lassen.
Wann Training oder Beratung besser passt
Manchmal geht es nicht um Reflexion, sondern schlicht um fehlendes Wissen oder Struktur. Dann ist ein Training oder eine Beratung die bessere Wahl.
Training
Wenn Sie oder Ihr Team neue Werkzeuge brauchen – etwa zu Kommunikation, Feedback, Konfliktmanagement oder Moderation – ist Training sinnvoll. Dort steht das Üben im Vordergrund, nicht das Hinterfragen.
Beratung
Wenn strategische, organisatorische oder strukturelle Fragen im Raum stehen – zum Beispiel zur Aufbauorganisation, zu Prozessen oder zur Einführung agiler Methoden – ist Beratung das richtige Format. Hier profitieren Sie von Expertise, Konzepten und Erfahrung anderer.
Wichtig: Coaching beginnt dort, wo Training und Beratung an ihre Grenzen kommen – nämlich bei Ihnen selbst.
Kombination statt Entweder-oder
In der Praxis sind die Übergänge fließend. Gerade in der Führungskräfteentwicklung hat sich gezeigt: Das wirksamste Format ist oft eine kluge Kombination.
Beispiel: Ein Führungskräftetraining kann durch ein begleitendes Einzelcoaching deutlich nachhaltiger wirken, weil Erkenntnisse nicht im Alltag verpuffen, sondern verankert werden. Oder: Eine Organisationsberatung gewinnt Tiefe, wenn die Führungspersonen parallel coachend begleitet werden – damit Strukturen und Verhalten zusammenpassen.
Coaching, Training und Beratung sind also keine Gegensätze, sondern Werkzeuge, die sich gegenseitig ergänzen. Entscheidend ist die Reihenfolge und das Ziel.
Fazit: Die richtige Unterstützung ist die, die Sie weiterbringt
Ob Sie eine neue Führungskraft sind, eine Abteilung leiten oder eine Personalentwicklung steuern – es geht immer um eines: Wirksamkeit.
Und Wirksamkeit entsteht dort, wo Unterstützung wirklich zum Bedarf passt. Wenn Sie mehr Struktur brauchen, hilft Training. Wenn Sie Expertise brauchen, hilft Beratung. Wenn Sie Klarheit brauchen, hilft Coaching.
Mein Ansatz im Führungskräfte Coaching verbindet Reflexion mit Praxis. Kein Methoden-Dschungel, kein Rezeptbuch – sondern ein Raum für Erkenntnis und Umsetzung.
„Du kannst (fast) alles machen – Hauptsache, du weißt, warum du es machst.“
Mein Lieblingssatz im Coaching, den ich auch gerne Führungskräften mitgebe. Keine Methode, sondern die Einladung, sich über das „Warum?“ Gedanken zu machen.
👉 Jetzt bin ich neugierig: Was ist Ihr persönliches Motto in der Führung oder Zusammenarbeit?
Ein Satz, den Sie anderen mitgeben würden oder sich selbst immer wieder sagen?
Ich freue mich auf eine Sammlung ehrlicher und vielleicht auch unkonventioneller Leitsätze in den Kommentaren.
Wir alle erzählen uns Geschichten Über uns selbst, über unsere Arbeit, über andere – und auch über unser Team.
Diese Geschichten sind oft unbewusst, aber sie beeinflussen, wie wir miteinander umgehen, was wir über unsere Stärken und Schwächen glauben und wie wir Entscheidungen treffen.
Ein Team, das sich selbst als „chaotisch, aber kreativ“ beschreibt, geht Herausforderungen anders an als eines, das sich als „immer überlastet und unterbesetzt“ sieht. Ein „harmonisches Team, das sich auch privat gut versteht“ reagiert auf Konflikte anders als ein Team, das sagt: „Wir sind heterogen und manchmal knallt’s auch.“
Diese inneren Erzählungen prägen unser Selbstverständnis, die Kommunikation und das Miteinander.
Sie können Orientierung geben und Zusammenhalt stiften – oder blockieren, wenn sie über Jahre verfestigt wurden und kaum hinterfragt werden.
Deshalb lohnt es sich, innezuhalten und gemeinsam zu reflektieren: 🔖Was erzählen wir uns eigentlich über uns als Team? 🔖 Und noch wichtiger: Hilft uns diese Geschichte oder steht sie uns im Weg?
In meiner Arbeit mit Teams erlebe ich immer wieder, wie kraftvoll es sein kann, die eigenen Narrative bewusst zu machen und weiterzuentwickeln.
Nicht, um sich etwas schönzureden, sondern um neue Perspektiven zu eröffnen und Entwicklung möglich zu machen.
Wenn Sie Lust haben, hier anzusetzen: Melden Sie sich bei mir! Ich begleite Teams dabei, ihre Geschichte weiterzuschreiben.
Mein Job ist einfach furchtbar interessant. Also für mich. Ich kann ständig in neue Teams reinschauen, Organisationen kennenlernen. Ich werde dafür bezahlt, Fragen zu stellen.
Ich beobachte, höre zu und gehe auf die Suche nach Mustern: 🔎 Ist dieses Verhalten eine Momentaufnahme oder zeigt sich hier ein wiederkehrendes Muster? 🔎 Wie viel davon hat mit der Organisation oder der Branche zu tun und wie viel mit den Menschen im Raum?
Für einen neugierigen Menschen wie mich ist das genau richtig.
Berater*innen wird ja oft unterstellt, dass sie ständig neue Probleme identifizieren, um Folgeaufträge zu sichern. Das ist nicht mein Anspruch. Ich arbeite gerne langfristig, aber nicht, um mich irgendwo „festzusetzen“. Ich bin keine Ersatz-Führungskraft, und will es auch nicht sein.
Es ist erstaunlich, was man an einem Tag in einem Team so beobachten kann. Es gibt so viel zu entdecken. Manchmal zu viel. Und das manchmal die Herausforderung in der Zusammenarbeit mit meinen Auftraggeber*innen.
Denn ich bin keine neutrale Kamera. Ich beobachte mit meiner Brille, mit meinem Hintergrund. Und natürlich kann ich auch danebenliegen.
Deshalb suche ich am Ende eines Workshops immer eine gute Balance:
🔎 Was war das Thema des Tages – und was habe ich dazu beobachtet, das wirklich weiterhilft? 🔎 Und was habe ich darüber hinaus wahrgenommen, das zwar nicht im Fokus stand, aber dennoch ein relevanter Impuls für die weitere Arbeit sein kann?
Ich stöbere regelmäßig durch öffentliche Vergabeportale und finde manchmal Ausschreibungen, die mich verwirrt zurücklassen.
Zum Beispiel: Eine Ausschreibung für zwei halbtägige Workshops zum Thema Kulturwandel und Führung.
Die gewünschten Inhalte: • Stärkung der Resilienz • Authentische Kommunikation in der Führung • Kompetenzen für modernes Führen • Coachingmethoden in der Führung • Visualisierungsmethoden • Umgang mit Komplexität und Arbeitsüberlastung • Führung und New Work
Meine erste Reaktion: Wer soll das bitte leisten und welche arme Führungskraft soll das in zwei halben Tagen verarbeiten, geschweige denn im Alltag anwenden?
Jedes dieser Themen kann ganze Tage füllen und braucht Zeit für die Reflexion.
Ich frage mich ernsthaft, wie solche Ausschreibungen zustande kommen. Meine Hoffnung: Dass die Themen zunächst breit gefasst werden und im Rahmen einer fundierten Auftragsklärung dann Prioritäten gesetzt und Schwerpunkte definiert werden.
Denn wenn es tatsächlich bei diesem Umfang bleiben soll, klingt das für mich nicht nach ernst gemeintem Kulturwandel, sondern Aktionismus und/ oder einem teuren Feigenblatt.
Für das Ende meiner Teamworkshops ist es mir wichtig, den Transfer in den Alltag sicherzustellen. Deshalb stelle ich am Ende des Tages die Frage: Wie macht ihr jetzt ganz konkret weiter, was ist der nächste konkrete Schritt und wer übernimmt die Verantwortung dafür?
Denn Veränderung entsteht nicht im Workshopraum, sondern im Arbeitsalltag danach. Und ein guter Workshop zeigt sich nicht daran, wie viele Ideen entstehen, sondern daran, wie viele davon umgesetzt werden.
Gerade der Abschluss ist deshalb oft der ehrlichste Moment des Tages. Denn er macht sichtbar, wie es wirklich um die Veränderungsbereitschaft im Team steht.
Die Frage „Wer übernimmt bis wann?“ kann sich dabei schnell zu einer zähen Runde entwickeln.
Warum? ▶️Das Team steht nicht hinter den Ideen – zumindest nicht geschlossen. ▶️Die nächsten Schritte sind zu unklar oder nicht realistisch. ▶️Die üblichen Aktiven haben in der Vergangenheit immer am Workshop-Ende ihre Hand gehoben und halten sich zurück. ▶️Kritik und Ideenentwicklung laufen gut – Verantwortung übernehmen fällt schwer. ▶️Veränderung wird (bewusst oder unbewusst) als reine Führungsaufgabe gesehen.
↪️ Teamentwicklung beginnt vielleicht im Workshop, aber sie entscheidet sich im Alltag. Und ein Team entwickelt sich nicht durch Flipcharts (aber manchmal am Flipchart 🙃) , sondern durch das, was danach passiert.
„Entweder wir führen das neue System jetzt ein – oder wir lassen es.“ „Entweder wir holen uns Hilfe – oder wir lösen es intern.“ „Entweder ich bleibe in diesem Job – oder ich kündige.“
Zwei scheinbar glasklare Optionen. Entscheidung = A oder B. Und trotzdem keine Entscheidung.
Wenn mir bei der Arbeit mit Klient*innen solche Sätze begegnen, freue ich mich. Denn dann kommt eine meiner Lieblingsmethoden ins Spiel: Das Tetralemma. Ich habe vor einigen Monaten schonmal einen Post dazu veröffentlicht, aber ich finde so hilfreich, dass ich einfach mal wieder Werbung für diesen einfachen und wirkungsvollen Ansatz machen möchte.
Denn das Dilemma ist nicht das Problem. Das Problem ist die Begrenzung auf zwei Perspektiven. Und um diese gedankliche Sackgasse aufzulösen, hilft das Tetralemma. Diese Methode eröffnet vier (oder sogar fünf) Positionen – und damit völlig neue Denk- und Handlungsräume:
1️⃣ Das Eine 2️⃣ Das Andere 3️⃣ Beides 4️⃣ Keines von beidem 5️⃣ Und etwas ganz Anderes
💡Plötzlich entstehen dazwischen Räume:
Zwischen „kündigen“ und „bleiben“ liegt vielleicht ein Sabbatical.
Zwischen „Hilfe holen“ und „selbst lösen“ liegt vielleicht ein moderierter Austausch.
Zwischen „System einführen“ und „alles lassen“ liegt vielleicht ein Prototyp.
Haben Sie gerade eine Entscheidung, die sich anfühlt wie A oder B? Probieren Sie es aus – mit Stift und Papier. Oder mit mir .
Wir haben da jetzt schon so oft drüber gesprochen – was soll das heute bringen?
So begann mein Tag mit einem Team, das sich auf den Weg machen wollte/ sollte, eine lebendige Feedback-Kultur zu etablieren. Mein Auftrag: Den Prozess moderieren, um gemeinsam Feedback-Regeln zu entwickeln.
Es war sehr offensichtlich, dass das Team handwerklich Feedback geben konnte. Vermutlich hätten sie selbst ein Training dazu halten können. Feedback gehörte schließlich zu ihrem Alltag in der Arbeit mit Klient*innen.
Was fehlte?
Im Laufe des Tages wurde deutlich: Das Team hatte einen starken Zusammenhalt. Humor und Positivität waren zentrale Werte – und ein Schutzschild gegen einen schwierigen Job und eine fordernde Umwelt. Kritik hätte dieses Schild durchbrochen. Und genau darin lag die innere Hemmschwelle.
Ich habe dann eine These in den Raum gestellt: Vielleicht ist es nicht das fehlende Können, sondern die Sorge, mit Kritik den Teamgeist zu gefährden.
Statt klassischer Feedback-Regeln entschied sich das Team, etwas anderes zu tun: Die eigene Teamidentität zu reflektieren und bewusst um den Wert Feedback-Kultur zu erweitern. Keine schnelle Lösung, aber ein hoffentlich nachhaltigerer Schritt in Richtung Veränderung.
Wo erleben Sie etwas Ähnliches? Wo denken Sie: „Eigentlich können wir das, aber wir leben es nicht.“ Und welche unausgesprochenen Werte oder Teamgeschichten könnten damit zu tun haben?
Egal ob im Verhandlungs- oder Argumentationstraining – wer schon einmal bei mir im Training war, weiß: Der Perspektivwechsel ist mein persönliches Lieblingswerkzeug, um in schwierigen Situationen weiterzukommen.
Ich bin überzeugt: Wenn ich die Herangehensweise meines Gegenübers verstehe, entstehen neue Möglichkeiten. Neue Lösungen. Andere Diskussionen.
Intellektuell wissen wir das alle, aber praktizieren wir das auch im echten Konfliktfall?
Um genau das zu üben, führe ich fast in jedem Training folgende Übung durch:
👥 Die Teilnehmenden arbeiten in Kleingruppen (max. 5 Personen). 📄 Sie erhalten eine Verhaltensweise, z. B.: „Herr Müller kommt häufig zu spät zum Teammeeting.“ 🎯 Ihre Aufgabe: Finden Sie 10 gute Gründe für dieses Verhalten.
Die „Standardantworten“ 👉 Herr Müller bringt morgens die Kinder in den Kindergarten. Das läuft nicht immer so wie zeitlich geplant. 👉 Er pflegt einen Angehörigen und wartet auf das Pflegepersonal.
Diese Übung lohnt sich aber auch für diese realen Perlen, auf die ich nie selbst gekommen wäre: 👉 Herr Müller fühlt sich im Team nicht wohl und kommt lieber später, um Small Talk zu vermeiden.“ 👉 Herr Müller sitzt im Rollstuhl und ist auf einen unzuverlässigen Aufzug angewiesen.
Mein Test für einen „guten Grund“ lautet: Was ändert sich, wenn Sie das hören? Können Sie damit anders umgehen?
Mir haben auch schon Teilnehmende glaubhaft versichert, dass sie mit „Herr Müller ist einfach so, er ist faul und hat es einfach nicht gelernt“ entspannt leben können. Das sind in der Regel Personen, für die dieser Fall hypothetisch ist und die keinen eigenen Herrn Müller vor Augen haben, wenn sie mit diesem Beispiel arbeiten.
📌 Meine Beobachtung: Je realer die Situation, desto schwieriger fällt es, wirkliche Gründe zu finden. Hier hilft die Kleingruppe.
