Schlagwort: Reflexion

Veröffentlicht am

Check-In Fragen & Co.: Warum Teamentwicklung mehr als Methoden braucht

Vor einiger Zeit habe ich eine eintägige Inhouse-Schulung für Führungskräfte zum Thema „Von der Gruppe zum Team“ gegeben.

Wie immer begann ich mein Training mit den Worten:

„Wir machen heute eine Mischung aus Haltung und Methoden. Mein Fokus liegt auf der Haltung. Sehr gute Methoden finden Sie im Internet und in Büchern. Ich bin sicher, dafür brauchen Sie mich nicht. Die können Sie selbst gut umsetzen. Mein Fokus liegt darauf, dass Sie Ihr Team und Ihre Organisation besser verstehen, um dann passende Methoden für Ihre Teamentwicklung auszuwählen.“

Am Ende des Tages stelle ich fast immer die Frage: „Was nehmen Sie aus dem Training mit?“

Diesmal antwortete eine Teilnehmerin: „Check-In Fragen. Die werde ich direkt mal ausprobieren, um unser Teammeeting etwas aufzupeppen.“

Oh man… Ehrlich gesagt, war ich zunächst frustriert. Ein ganzer Tag mein Mantra: Methoden allein bringen nichts. Und unstrategisches Ausprobieren von Methoden schadet dem Ansehen der Teamentwicklung eher. Nach dem Motto: Da kommt sie wieder mit ihren komischen Ideen aus der letzten Führungskräfteschulung.

Aber nach der anfänglichen Frustration fühlte ich mich bestätigt: Teamentwicklung kann man nicht an einem Tag vermitteln. Sie braucht Zeit, Reflexion und kontinuierliche Begleitung.

Und noch etwas nehme ich mit: Die Frage danach, was direkt umgesetzt wird, werde ich bei dieser Schulung künftig anders formulieren. Denn der Fokus liegt nicht auf Sofortmaßnahmen, sondern auf einem Verständnis für Teamdynamiken, das nachhaltige Entwicklung ermöglicht.

Inhouse-Training: Teamentwicklung mit Plan

Veröffentlicht am

Keine Zeit für Finanzen? Warum Paare Geldgespräche vermeiden

„Wir müssen mal über unsere Finanzen reden.“

„Ja, definitiv. Aber diese Woche habe ich keine Zeit. Nächste Woche?“

Drei Monate später. Immer noch nichts passiert. Beide promoviert. Beide in Führungspositionen. Beide organisieren komplexe Projekte, managen Teams, koordinieren internationale Kooperationen. Aber ein einstündiges Gespräch über die gemeinsamen Finanzen?
„Keine Zeit.“

Hören Sie auf, sich selbst zu belügen. Es geht nicht um Zeit. Es geht um Vermeidung.

Sie wissen es natürlich. Sie sind nicht dumm. Sie wissen, dass „keine Zeit“ eine Ausrede ist. Aber es ist eine sozial akzeptable Ausrede. Niemand kann Ihnen vorwerfen, dass Sie beschäftigt sind. Sie sind beschäftigt. Beide Kalender voll. Beide unter Druck. Beide am Limit.

Aber die Wahrheit ist:

Wenn es wirklich wichtig wäre, würden Sie Zeit finden.

Sie finden Zeit für:

  • Die Elternabende Ihrer Kinder
  • Das Fitnessstudio (manchmal)
  • Netflix (oft)
  • Freunde treffen (wenn auch selten)

Aber für ein Finanzgespräch? „Keine Zeit.“ Warum? Weil ein Finanzgespräch keine Netflix-Serie ist. Es ist unangenehm. Es ist konfliktgeladen. Es ist das Gespräch, bei dem rauskommen könnte, dass:

  • Sie unterschiedliche Vorstellungen haben
  • Einer mehr ausgibt, als der andere für vertretbar hält
  • Niemand wirklich weiß, wo das Geld hingeht
  • Sie beide keine Strategie haben – und das seit Jahren

Die drei häufigsten Vermeidungsgründe

1. Angst vor Kontrollverlust

Was Sie nicht sagen:
„Ich habe Angst, dass rauskommen würde, dass ich zu viel ausgebe.“

Was Sie stattdessen sagen:
„Ich habe diese Woche keine Zeit.“

Die Wahrheit:
Sie wissen ungefähr, dass Sie mehr ausgeben als rational wäre. Restaurants. Onlineshopping. Bücher, die Sie nie lesen. Technik, die Sie nicht brauchen.

Solange Sie nicht darüber sprechen, müssen Sie sich nicht rechtfertigen. Solange Sie nicht darüber sprechen, kann niemand Sie kontrollieren.

Aber:
Diese Angst ist meist unbegründet. Ihr*e Partner*in will Sie nicht kontrollieren. Ihr*e Partner*in will Klarheit. Und wahrscheinlich gibt Ihr*e Partner*in auch Geld für Dinge aus, die Sie für überflüssig halten.

Was wirklich passiert, wenn Sie sprechen:
Nicht Kontrolle. Sondern Verständnis.

2. Scham über Unwissen

Was Sie nicht sagen:
„Ich habe studiert, aber ich verstehe nicht, wie ETFs funktionieren. Und ich schäme mich dafür.“

Was Sie stattdessen sagen:
„Ich habe noch nicht genug recherchiert. Ich will das richtig machen.“

Die Wahrheit:
Sie haben Angst, dumm dazustehen. Vor Ihrem Partner. Vor sich selbst. Sie verstehen komplexe Zusammenhänge. Aber Finanzen? Fühlt sich an wie eine Fremdsprache.

Ist das vielleicht Ihr innerer Dialog?

Ich bin intelligent → Ich sollte Finanzen verstehen
Ich verstehe Finanzen nicht → Ich bin nicht intelligent
Ich darf nicht zugeben, dass ich es nicht verstehe → Ich vermeide das Thema

Finanzbildung hat nichts mit Intelligenz zu tun.

3. Angst vor Konflikten

Was Sie nicht sagen:
„Wir haben unterschiedliche Vorstellungen. Wenn wir darüber sprechen, gibt es Streit.“

Was Sie stattdessen sagen:
„Lass uns das verschieben, bis wir beide entspannt sind.“

Solange Sie nicht darüber sprechen, gibt es keinen Streit. Scheinfrieden. Aber der Konflikt ist da – auch ohne Gespräch.

Wie Vermeidung zum Dauerzustand wird

Vermeidung ist selbstverstärkend:

  • Phase 1: Anfangsvermeidung „Wir müssen mal darüber reden.“ – „Ja, aber nicht jetzt.“
  • Phase 2: Schuldgefühl „Wir sollten wirklich mal…“ – „Ich weiß. Aber…“
  • Phase 3: Gewöhnung Das Thema wird nicht mehr angesprochen. Es ist zu unangenehm geworden.
  • Phase 4: Verfestigung 3 Jahre später: Keine Übersicht, keine Strategie, keine Altersvorsorge. Aber beide verdienen weiter gut. Also scheint es kein Problem zu sein.

Bis es ein Problem ist:

  • Jobverlust
  • Krankheit
  • Trennung
  • Renteneintritt

Dann ist es zu spät.

Kurztest: Ist es wirklich Zeitmangel?

Beantworten Sie diese 5 Fragen ehrlich:

1. Haben Sie in den letzten 4 Wochen Zeit gefunden für:

  • Netflix/Streaming (mehr als 2 Stunden)?
  • Social Media (mehr als 2 Stunden)?
  • Hobbys (mehr als 2 Stunden)?

→ Wenn ja bei mindestens einem: Es ist nicht Zeitmangel.

2. Wie fühlen Sie sich, wenn Ihr Partner das Thema Geld anspricht?

  • Entspannt, neutral
  • Leicht unwohl
  • Deutlich unwohl, genervt
  • Starke Abwehr

→ Wenn „deutlich unwohl“ oder „starke Abwehr“: Es ist Vermeidung.

3. Was befürchten Sie, wenn Sie über Geld sprechen?

  • Dass rauskommen würde, dass ich zu viel ausgebe
  • Dass mein Partner mich kontrollieren will
  • Dass ich zugeben müsste, dass ich keine Ahnung habe
  • Dass wir unterschiedliche Vorstellungen haben und streiten

→ Wenn mindestens eine Angst: Es ist Vermeidung.

4. Wie oft haben Sie in den letzten 6 Monaten gesagt: „Wir müssen mal über Geld reden“?

  • 0 Mal (keiner spricht es an)
  • 1-2 Mal (aber nie umgesetzt)
  • 3+ Mal (aber immer verschoben)

→ Wenn 1+ Mal ohne Umsetzung: Es ist Vermeidung.

5. Wenn Sie jetzt, in diesem Moment, einen Termin für ein Finanzgespräch machen müssten – was ist Ihre spontane Reaktion?

  • „Okay, wann?“
  • „Lieber nicht heute…“
  • „Muss das wirklich sein?“
  • Körperliche Abwehr (Anspannung, Unwohlsein)

→ Wenn nicht „Okay, wann?“: Es ist Vermeidung.

Was Sie jetzt tun können: Die 15-Minuten-Regel

Wenn Sie nach diesem Artikel immer noch denken „Aber wir haben wirklich keine Zeit“ – dann versuchen Sie das:

Schritt 1: Termin machen Jetzt. Nicht „irgendwann nächste Woche“. Jetzt.

Nehmen Sie beide Ihre Kalender. Suchen Sie eine Stunde. Tragen Sie ein: „Finanzgespräch 1“.

Wichtig:

  • Fester Termin, nicht „wenn wir Zeit haben“
  • Nicht mehr als 60 Minuten (sonst zu überwältigend)
  • Ruhiger Ort, keine Ablenkung

Schritt 2: Vorbereitung (je 15 Minuten, getrennt)

Jeder für sich, ohne mit dem Partner zu sprechen:

Frage 1: Was macht mir Angst beim Thema Geld? (Ehrlich aufschreiben. Niemand liest es.)

Frage 2: Was wünsche ich mir von unserem Finanzgespräch? (Nicht: „Der andere soll sich ändern“. Sondern: „Ich möchte verstehen, wie wir ticken.“)

Frage 3: Was ist eine Sache, die ich über mein eigenes Geldverhalten zugeben müsste? (Das ist die schwerste Frage. Aber die wichtigste.)

Schritt 3: Das Gespräch (60 Minuten)

Phase 1 (20 Min.): Fakten

  • Wie viel verdienen wir? (Beide kennen die Zahlen?)
  • Wo geht das Geld hin? (Grobe Übersicht, keine Detailanalyse)
  • Haben wir Rücklagen? Wie viel?

Keine Bewertung in dieser Phase. Nur Zahlen.

Phase 2 (20 Min.): Bedeutungen

  • Was bedeutet Geld für dich? (Sicherheit? Freiheit? Status?)
  • Was macht dir Angst beim Thema Geld?
  • Was wünschst du dir?

Hier darf Emotion sein. Aber kein Vorwurf.

Phase 3 (20 Min.): Nächster Schritt

  • Was ist EIN konkreter Schritt, den wir gehen können?
  • Wer macht was bis wann?

Nicht: „Wir regeln jetzt alles.“ Sondern: „Wir fangen an.“

Struktur statt Spontaneität: Warum Sie feste Finanztermine brauchen

Spontane Gespräche über Geld funktionieren nicht. Sie enden in Streit oder Vermeidung.

Warum? Weil Geld emotional ist. Auch bei rationalen Menschen.

Die Lösung: Feste Finanztermine. Einmal im Monat. 60 Minuten. Strukturiert.

Ihr Finanz-Meeting:

Termin: Erster Sonntag im Monat, 10 Uhr (oder andere feste Zeit)

Struktur:

  1. Fakten-Check (10 Min.): Wie viel haben wir? Wo ist es?
  2. Ausgaben-Reflexion (15 Min.): Was haben wir letzten Monat ausgegeben? Irgendwas überraschend?
  3. Entscheidungen (20 Min.): Müssen wir etwas entscheiden? (Versicherung, Investition, größere Anschaffung)
  4. Vision (10 Min.): Wohin wollen wir langfristig? (Nicht jedes Mal neu, aber alle 3 Monate)
  5. Abschluss (5 Min.): Was nehmen wir mit?

Wichtig:

  • Timer nutzen (sonst wird’s zu lang)
  • Keine Vorwürfe
  • Fokus auf Zukunft, nicht auf Vergangenheit

Effekt: Nach 6 Monaten: Geld ist kein emotional aufgeladenes Tabuthema mehr. Es ist Routine. Langweilig sogar.

Und genau das ist der Erfolg.

Häufige Einwände – und warum sie nicht ziehen

Einwand 1: „Aber wir haben wirklich keine Zeit!“

Antwort: Sie haben Zeit für alles, was Ihnen wichtig ist. Ist Ihre finanzielle Zukunft Ihnen nicht wichtig?

Wenn Sie beide 60+ Stunden pro Woche arbeiten: Ja, Sie sind beschäftigt. Aber 60 Minuten im Monat sind 0,36% Ihrer Wachzeit. Das ist weniger als eine Folge Ihrer Lieblingsserie.

Einwand 2: „Wir sind beide schlecht in Finanzen. Was soll das bringen?“

Antwort: Gemeinsam unwissend ist besser als getrennt unwissend. Und: Sie können externe Hilfe holen. Aber dafür müssen Sie erst mal anfangen.

Einwand 3: „Wir streiten immer, wenn wir über Geld reden.“

Antwort: Weil Sie keine Struktur haben. Weil Sie spontan sprechen – emotional, ungeplant, im Krisenmodus.

Struktur entschärft. Feste Termine verhindern, dass Geld nur zum Thema wird, wenn es ein Problem gibt.

Wann Sie professionelle Hilfe brauchen

Externe Unterstützung kann hilfreich sein, wenn

  • Sie seit mehr als 6 Monaten „keine Zeit“ finden
  • Sie schon mehrfach angefangen haben – und wieder abgebrochen haben
  • Eine*r von Ihnen will, der andere nicht
  • Sie alleine keine Struktur hinbekommen
  • Das Thema so emotional aufgeladen ist, dass jedes Gespräch eskaliert

Das ist kein Scheitern. Das ist Pragmatismus.

Sie holen sich ja auch sonst Hilfe bei Dingen, die sie nicht können:

  • Auto kaputt → Werkstatt
  • Rückenschmerzen → Physiotherapie
  • Steuererklärung → Steuerberater

Warum nicht bei Finanzen?

Weil Finanzen mit Scham verknüpft sind. „Ich sollte das können.“

Aber: Finanzielle Paarberatung bedeutet nicht, dass Sie unfähig sind. Sondern dass Sie klug genug sind, zu erkennen, dass Sie alleine nicht weiterkommen.

Kennenlerntermin vereinbaren

Veröffentlicht am

Kollegiale Beratung – oder: Warum gute Fragen besser sind als gute Ratschläge

Ich begleite (angehende) Führungskräfte regelmäßig in einem Format, dass sich kollegiale Beratung nennt.
Das Ziel der Veranstaltung ist, dass sich die Führungskräfte zum einen zu Themen gegenseitig beraten, die sie gerade so umtreiben.
Ein weiteres Ziel ist, dass sie sich danach auch ohne mich treffen und das Format für sich nutzen.

Das Format „Kollegiale Beratung“ können Sie schnell googlen und auch umsetzen. Viel wichtiger ist – wie immer
😜- die Haltung. Deswegen nutze ich immer die erste Hälfte des Tages, um meinen Teilnehmenden genau diese zu vermitteln.

Kollegiale Beratung

Dazu gehören die 4 Schlüssel oder Erfolgsfaktoren für kollegiale Beratung:

💙 Fragen vor Antworten: Was weiß ich noch nicht?
💚 Beobachten vor Bewerten: Was sehe ich wirklich – jenseits meiner Meinung?
💛 Perspektivwechsel vor Standpunkt: Welche Sichtweisen gibt es noch?
🧡 Selbstreflexion vor Fremdkritik: Welchen Anteil habe ich an der Situation?

Falls Sie kollegiale Beratungen in Ihrer Organisation etablieren wollen, melden Sie sich bei mir!

Kennenlerntermin vereinbaren
Veröffentlicht am

50/50 ist nicht immer fair – Geld in der Beziehung gerecht regeln

„Wir teilen alles 50/50 – das ist doch fair, oder?

Kommt darauf an: Denn 50/50 klingt nach Gleichheit. Aber Gleichheit ist nicht immer Gerechtigkeit. Vor allem nicht, wenn eine 4.500 Euro netto verdient und der andere 2.200 Euro.

Das Problem mit 50/50

Stellen Sie sich vor: Er verdient 5.000 Euro, sie 2.500 Euro. Beide zahlen 1.200 Euro für Miete, Essen, gemeinsame Ausgaben. Was bleibt übrig?

Er: 3.800 Euro
Sie: 1.300 Euro

Er kann investieren, sich Freiheiten leisten, Rücklagen bilden. Sie kommt gerade so über die Runden. Beide haben „gleich viel gezahlt“ – aber die Konsequenzen sind dramatisch unterschiedlich. Das ist nicht fair. Das ist mathematische Gleichheit, die strukturelle Ungleichheit produziert.

Was bedeutet finanzielle Fairness wirklich?

Finanzielle Fairness in der Beziehung bedeutet nicht, dass beide dasselbe zahlen. Sie bedeutet, dass beide nach demselben Prinzip beitragen. Dieses Prinzip kann sein:

1. Proportional zum Einkommen

Jeder zahlt den Anteil, der seinem Einkommen entspricht. Bei 5.000 zu 2.500 Euro wäre das 67% zu 33%. Bei 2.400 Euro Gesamtkosten zahlt er 1.600 Euro, sie 800 Euro.
Vorteil: Beide haben am Monatsende ähnlich viel übrig.
Nachteil: Kann sich für den Besserverdienenden ungerecht anfühlen („Ich zahle mehr!“).

2. Gleicher Lebensstandard

Beide orientieren sich am niedrigeren Einkommen. Gemeinsame Ausgaben werden so gewählt, dass beide sie sich leisten können.
Vorteil: Niemand wird strukturell überfordert.
Nachteil: Der Besserverdienende verzichtet auf Lebensstandard, den er sich leisten könnte.

3. Funktionale Arbeitsteilung

Einer verdient mehr Geld, der andere übernimmt mehr Care-Arbeit (Kinder, Haushalt, Organisation). Der finanzielle Beitrag wird als Ausgleich verstanden.
Vorteil: Erkennt unbezahlte Arbeit als Wert an.
Nachteil: Kann zu Abhängigkeit führen, wenn nicht bewusst gestaltet.

Welches Modell ist „richtig“? Keines. Und alle. Die Frage ist nicht, welches Modell objektiv fair ist. Die Frage ist: Welches Modell fühlt sich für Sie beide fair an?

Die Psychologie hinter finanzieller (Un-)Gerechtigkeit

Was Menschen als „fair“ empfinden, ist nicht rational. Es ist emotional. Und es ist stark von Prägungen geprägt. Typische Glaubenssätze, die finanzielle Fairness blockieren:

  • „Wer mehr verdient, hat mehr Rechte“
    Dieser Glaubenssatz führt dazu, dass der Besserverdienende – bewusst oder unbewusst – mehr Entscheidungsmacht beansprucht. Das vergiftet die Beziehung.
  • „Ich will nicht abhängig sein“
    Wer weniger verdient, fühlt sich schnell in der schwächeren Position. Das führt zu Abwehrverhalten: Man zahlt mehr, als man sich leisten kann, um nicht „bedürftig“ zu wirken.
  • „Ich habe das Geld verdient, also gehört es mir“
    Dieser Glaubenssatz übersieht, dass Einkommen oft nicht nur Leistung ist, sondern auch Glück, Branche, Geschlecht, Bildungshintergrund.
  • „Geld darf kein Thema sein in einer Beziehung“
    Der gefährlichste Glaubenssatz. Er verhindert, dass Paare überhaupt über Fairness sprechen – bis der Frust irgendwann explodiert.

Wie kommen Sie zu Ihrer Definition von Fairness?

Schritt 1: Machen Sie die aktuelle Situation transparent

Rechnen Sie aus:

  • Was zahlt jeder aktuell?
  • Was bleibt jedem am Monatsende?
  • Wie viel Prozent des Einkommens fließt in Gemeinschaftsausgaben?

Oft ist Paaren gar nicht bewusst, wie ungleich die Belastung verteilt ist.

Schritt 2: Sprechen Sie über Ihre Bedeutung von Fairness

Was bedeutet „fair“ für Sie? Fragen Sie sich:

  • Wann fühle ich mich ausgenutzt?
  • Wann fühle ich mich respektiert?
  • Was brauche ich, um mich sicher zu fühlen?

Diese Fragen haben keine richtige Antwort. Aber sie sollten gestellt werden.

Schritt 3: Definieren Sie gemeinsam Ihr Modell

Entwickeln Sie ein System, das für beide stimmig ist. Das kann ein Hybrid sein. Zum Beispiel:

  • Grundkosten (Miete, Versicherungen) → proportional
  • Alltag (Essen, Haushalt) → 50/50
  • Luxus (Urlaube, Hobbys) → jeder zahlt selbst

Wichtig: Es muss sich für beide gerecht anfühlen. Nicht objektiv gerecht sein.

Zum Beispiel

Lena verdient 2.800 Euro netto und Tom 5.200 Euro netto.

Eine mögliche Lösung:

Gemeinsames Konto für Fixkosten (proportional)
Lena: 35% = 980 Euro
Tom: 65% = 1.820 Euro
Gesamtkosten: 2.800 Euro (Miete, Strom, Versicherungen)

Gemeinsames Konto für Alltag (50/50)
Jeder: 400 Euro
Für Lebensmittel, Haushalt, kleinere gemeinsame Ausgaben

Privates Budget (komplett getrennt)
Lena: 1.420 Euro (für Rücklagen, Hobbys, private Wünsche)
Tom: 2.980 Euro (für Rücklagen, Hobbys, private Wünsche)

Ergebnis: Lena hat genug finanzielle Autonomie. Tom sieht, dass seine höhere Belastung anerkannt wird.

Was ist mit unbezahlter Arbeit?

Ein oft übersehener Punkt: finanzielle Fairness muss Care-Arbeit mitdenken. Wenn einer weniger verdient, weil er mehr Care-Arbeit leistet (Kinder, Haushalt, Elternpflege), ist das keine „freie Entscheidung“. Es ist eine strukturelle Konsequenz. In diesem Fall kann finanzielle Fairness bedeuten:

  • Getrennte Konten, aber Ausgleichszahlungen
  • Gemeinsames Vermögen trotz unterschiedlicher Einkommen
  • Altersvorsorge für den Care-Arbeit-Leistenden wird vom Besserverdienenden mitfinanziert

Wann wird finanzielle Ungerechtigkeit zum Beziehungsproblem?

Nicht jede Asymmetrie ist ein Problem. Aber Warnsignale sind:

  • Einer muss ständig um Erlaubnis fragen
  • Finanzielle Entscheidungen werden einseitig getroffen
  • Einer fühlt sich dauerhaft abhängig oder ausgenutzt
  • Geld wird als Machtmittel eingesetzt („Ich verdiene es, also entscheide ich“)

Wenn diese Dynamiken da sind, hilft kein Excel-Modell. Dann braucht es Geldpsychologie und Beziehungsarbeit.

Fazit: Fairness ist Verhandlungssache

Es gibt keine objektiv faire Lösung. Es gibt nur die Lösung, die für Sie beide passt. Finanzielle Fairness entsteht nicht durch Mathematik. Sie entsteht durch Kommunikation. Durch Transparenz. Durch die Bereitschaft, die Perspektive des anderen zu verstehen. Und manchmal durch professionelle Begleitung – wenn die Gespräche alleine nicht weitergehen.

Kennenlerntermin vereinbaren
Veröffentlicht am

Führen in Veränderung – Orientierung geben in unsicheren Zeiten

Veränderung ist die einzige Konstante. Neue Strukturen, neue Kolleginnen und Kollegen oder strategische Anpassungen bringen Unsicherheit ins Team. Führungskräfte stehen unter Druck, Orientierung zu geben, während sie selbst noch im Lernprozess sind. Orientierung entsteht nicht automatisch. Sie muss aktiv gestaltet werden, sowohl für sich selbst als auch für das Team.

Veränderung bedeutet Unsicherheit

Veränderungen im Unternehmen wirken auf viele Ebenen. Mitarbeitende reagieren unterschiedlich: Einige sind motiviert, andere verunsichert. Entscheidungen erscheinen plötzlich komplexer, Prozesse instabil. Diese Unsicherheit kann sich auf Motivation, Produktivität und Zusammenarbeit auswirken.

Führungskräfte, die diese Dynamik erkennen, können bewusst Einfluss nehmen. Der erste Schritt ist, die eigenen Reaktionen zu reflektieren und zu verstehen, welche Signale das Team empfängt.

Die Führungskraft als Kompass

In unsicheren Zeiten ist die Führungskraft Orientierungspunkt. Klare Kommunikation schafft Stabilität. Mitarbeitende brauchen verständliche Informationen über Ziele, Rollen und Prioritäten.

Transparenz bedeutet nicht, alle Antworten zu haben. Es geht darum, den Stand der Dinge ehrlich zu vermitteln, Perspektiven aufzuzeigen und eine Haltung zu zeigen, die Vertrauen schafft.

Praktische Schritte für Orientierung

Um Orientierung zu geben, können folgende Schritte helfen:

  1. Regelmäßige Reflexion: Nehmen Sie sich Zeit, die eigene Haltung, Entscheidungen und Wirkung zu hinterfragen. Fragen Sie sich, was funktioniert und was angepasst werden muss.
  2. Ziele kommunizieren: Definieren Sie klare Prioritäten und teilen Sie diese transparent mit dem Team.
  3. Routinen schaffen: Kleine, verlässliche Abläufe geben Mitarbeitenden Stabilität und Orientierung.

Diese Schritte sorgen dafür, dass Veränderung nicht nur als Druck, sondern als Chance wahrgenommen wird.

Coaching als Unterstützung

Coaching bietet Führungskräften einen geschützten Raum zur Reflexion. Hier können Sie Strategien entwickeln, die auf Ihre individuelle Situation zugeschnitten sind. Ein Coach hilft, die eigene Rolle zu klären, Handlungsoptionen zu prüfen und Entscheidungen bewusster zu treffen. Das Ergebnis ist eine nachhaltige Verbesserung der Führungswirkung im Alltag.

Fazit

Veränderung ist herausfordernd, aber sie bietet auch die Chance, Führung bewusst zu gestalten. Orientierung entsteht, wenn Führungskräfte reflektieren, klar kommunizieren und Routinen für Stabilität schaffen. Coaching kann diesen Prozess unterstützen und dazu beitragen, Entscheidungen sicherer und wirksamer zu treffen.

👉 Mehr über mein Führungskräfte Coaching erfahren

Veröffentlicht am

Warum die Auftragsklärung der wichtigste Teil jeder Teamentwicklung ist

Bevor der erste Stuhl im Stuhlkreis steht, habe ich schon viele Fragen gestellt.

Die Auftragsklärung ist für mich der wichtigste Teil einer Teamentwicklung. Ich nehme mir dafür in der Regel eine Stunde Zeit, manchmal sogar mehr. Wenn es das Budget zulässt, spreche ich zusätzlich mit Teammitgliedern.

𝗪𝗮𝗿𝘂𝗺 𝗱𝗲𝗿 𝗔𝘂𝗳𝘄𝗮𝗻𝗱?
Zuallererst möchte ich, dass Sie mir als Auftraggeber*in vertrauen. Sie haben möglicherweise schon einen Ablauf und Fragen im Kopf, die Sie mit Ihrem Team bearbeiten möchten, vielleicht sogar Lösungsideen.
Und dann komme ich mit einem anderen Ansatz um die Ecke und behaupte, dass wir damit Ihr Ziel genauso gut oder besser erreichen. Dafür braucht es Vertrauen, dass Sie da mitgehen.

Und dann möchte ich natürlich verstehen, worum es wirklich geht. In dieser einen Stunde versuche ich, ein Gefühl für die Situation zu bekommen. Die Auftragsklärung ist auch ein Selbstklärungsprozess für Sie als Führungskraft.

Ich habe schon erlebt, dass Führungskräfte mit einer klaren Vorstellung des Problems, der Lösung und meiner Rolle im Prozess ins Gespräch gekommen sind und nach meinen Fragen mit einem ganz anderen Thema wieder herauskamen.
Andere fühlten sich bestätigt. Beides ist normal.

Mein Ziel ist, dass der Prozess oder der Teamtag Themen adressiert, die für das Team wirklich relevant sind.

Zum Schluss verrate ich Ihnen zwei Fragen, die ich immer stelle:
1️⃣ Was ist anders, wenn der Teamtag oder dieser Prozess erfolgreich war?
2️⃣ Was erwartet sich Ihr Team von diesem Prozess?

Veröffentlicht am

Warum Teamentwicklung in der Verwaltung nie langweilig wird – und jede Behörde anders tickt

Ich bin jetzt seit über zwei Jahren selbstständig und arbeite vor allem mit Teams aus der Verwaltung.

Im letzten Jahr habe ich mich gefragt, ob mich das nicht irgendwann einengt oder langweilen könnte.

Dann habe ich meine Referenzliste durchgeschaut. Ich habe gearbeitet mit
🌳 Gärtnerinnen im Grünflächenamt 🧒 Sozialarbeiterinnen im Bereich Kindeswohlgefährdung
📄 Sachbearbeiterinnen im Sozialamt 🔒 Mitarbeitenden im Justizvollzug 👮‍♀️ Polizistinnen
🌍 Referentinnen und Strateginnen aus Umwelt, Klimaschutz, Digitalisierung, Stadtentwicklung
🏛️ Führungskräften in Landes- und Bundesverwaltungen

Alle ticken anders.
Alle haben trotz ihres gemeinsamen Nenners Verwaltung sehr unterschiedliche Herausforderungen.

Und ich liebe es, in jede dieser Welten kurz einzutauchen.

Ich habe gemerkt, dass ich mich nicht nur auf ihre Perspektiven einlassen kann, sondern meine Trainings und Teamentwicklungen auch so gestalte, dass sie zu ihrer Sprache und Arbeitswelt passen.
So entsteht Vertrauen und auf dieser Basis können auch herausfordernde Teamprozesse gelingen.

Kennenlerntermin vereinbaren
Veröffentlicht am

Führung heißt Wirkung – und was Sie tun können, wenn sie ausbleibt

Führung soll Wirkung haben. Auf Menschen, auf Strukturen und auf Ergebnisse.
Doch manchmal passiert genau das Gegenteil. Entscheidungen verpuffen, Teams reagieren nicht wie gewünscht und Projekte kommen nur schleppend voran.

In solchen Momenten ist die Versuchung groß, mehr zu tun, schneller zu handeln oder neue Methoden auszuprobieren. Wirklich hilfreich ist das aber selten. Wirkung in der Führung entsteht nicht durch Aktion allein, sondern durch Bewusstheit, Haltung und gezieltes Handeln.

Wirkung entsteht durch Klarheit

Klare Wirkung beginnt mit Klarheit über die eigene Rolle und die Ziele. Wer nicht weiß, welche Wirkung er erzielen will, kann kaum Einfluss nehmen.

Führungskräfte, die sich bewusst mit ihrer Wirkung auseinandersetzen, erkennen früh, wo ihre Entscheidungen Reibung erzeugen oder Erfolg verhindern. Sie reflektieren, welche Signale ihr Verhalten sendet, und passen es gezielt an.

Bewusstheit ist der erste Schritt. Sie erlaubt es, Entscheidungen nicht nur schnell, sondern auch stimmig zu treffen.

Drei Ebenen der Führungswirkung

Wirksamkeit zeigt sich auf verschiedenen Ebenen.

1. Person: Wie gut kennen Sie sich selbst und Ihre Wirkung auf andere? Wie gehen Sie mit Druck, Erwartungen und Konflikten um?

2. Beziehung: Wie gestalten Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem Team, Ihren Kolleginnen und Kollegen oder den Vorgesetzten? Wie entstehen Vertrauen und Verbindlichkeit?

3. System: Wie passen Ihre Entscheidungen zu Strukturen, Prozessen und der Organisation? Welche Hebel können Sie nutzen, um nachhaltige Ergebnisse zu erzielen?

Wirkung entsteht dort, wo alle drei Ebenen bewusst berücksichtigt werden. Fehlende Klarheit auf einer Ebene reduziert die Wirksamkeit auf den anderen.

Wenn Wirkung ausbleibt – typische Muster

Viele Führungskräfte erleben ähnliche Situationen:

  • Sie treffen Entscheidungen, die auf Widerstand stoßen, obwohl sie fachlich richtig sind.
  • Sie investieren Zeit und Energie, ohne dass die Ergebnisse spürbar werden.
  • Konflikte eskalieren immer wieder an denselben Stellen.

Die Ursache liegt häufig nicht in fehlender Kompetenz, sondern in fehlender Reflexion. Unbewusste Muster im Verhalten, unklare Kommunikation oder fehlende Abstimmung mit dem System verhindern Wirksamkeit.

Wege zurück zur Wirksamkeit

Es gibt mehrere Ansätze, um die eigene Wirkung wieder zu spüren und zu steigern:

Reflexion: Nehmen Sie sich Zeit, Ihre eigenen Entscheidungen und Handlungen zu betrachten. Fragen Sie sich, was funktioniert und was nicht.

Feedback: Holen Sie Perspektiven von Ihrem Team, Kollegen oder Mentor:innen ein. Andere sehen oft Muster, die man selbst übersieht.

Coaching: Ein professioneller Coach bietet einen geschützten Raum, um Klarheit zu gewinnen. Coaching hilft, unbewusste Muster zu erkennen, neue Strategien zu entwickeln und das eigene Handeln gezielt anzupassen.

Mit einem klaren Blick auf Person, Beziehung und System können Sie Ihre Wirkung steigern und Entscheidungen bewusst steuern.

Warum Coaching wirkt

Coaching ist besonders dann wirksam, wenn Wirkung ausbleibt. Es ersetzt keine Trainings oder Beratung, sondern ergänzt sie sinnvoll.

Ein Coach hilft dabei, die eigenen Denk- und Handlungsmuster sichtbar zu machen und konkrete Schritte zu entwickeln, die sofort im Führungsalltag umgesetzt werden können.

So entsteht Klarheit, die direkt in Handlung übersetzt wird. Ergebnisse werden nicht nur sichtbarer, sondern nachhaltiger.

Fazit: Führung ist Beziehung und Wirkung

Führung bedeutet, Einfluss zu nehmen und Ergebnisse zu gestalten. Wirkung entsteht nicht durch Geschwindigkeit oder Aktionismus, sondern durch Klarheit, Reflexion und bewusstes Handeln.

Wenn Sie Ihre Wirkung steigern wollen, lohnt es sich, innezuhalten, sich selbst zu beobachten und gezielt Unterstützung zu suchen. Coaching ist ein Weg, diese Klarheit zu gewinnen und nachhaltige Wirkung zu entfalten.

Wenn Sie mehr über wirksames Führungskräfte Coaching erfahren möchten:

👉 Mehr über mein Führungskräfte Coaching erfahren

Veröffentlicht am

Nicht alles liegt in Ihrer Hand, aber Ihre Haltung macht den Unterschied

Vor einiger Zeit saß ich mit einer Führungskraft zusammen.
Sie leitete ein engagiertes Team, das seit Monaten an der Belastungsgrenze arbeitete.
Neue Projekte, steigende Anforderungen, unbesetzte Stellen – die klassische Mischung aus Dauerstress und Verantwortungsgefühl.

Nach einer Weile sagte sie:

„Ich habe das Gefühl, ich trage die ganze Organisation auf meinen Schultern. Mein Team ist erschöpft, und egal, was ich tue, es reicht nie.“

Ein Satz, den ich in Variationen immer wieder höre.
Er steht sinnbildlich für eine Erfahrung, die viele Führungskräfte machen:
Sie übernehmen Verantwortung über ihre eigentlichen Einflussmöglichkeiten hinaus.

Genau hier hilft ein Modell, das so einfach wie kraftvoll ist: der Circle of Concern.

Was ist der Circle of Concern?

Der Circle of Concern stammt aus Stephen Coveys Buch „The 7 Habits of Highly Effective People“.
Covey unterscheidet darin zwei Kreise:

  1. Der Circle of Concern umfasst alles, was uns beschäftigt oder Sorgen bereitet – von politischen Entscheidungen über wirtschaftliche Entwicklungen bis hin zu zwischenmenschlichen Spannungen im Team.
  2. Der Circle of Influence beschreibt den Bereich, in dem wir tatsächlich etwas verändern können – durch unser Verhalten, unsere Kommunikation und unsere Entscheidungen.

Je nachdem, worauf wir unsere Energie richten, wächst oder schrumpft unser Einflussbereich.
Wer sich hauptsächlich mit Dingen beschäftigt, die außerhalb des eigenen Einflusses liegen, fühlt sich schnell ohnmächtig.
Wer dagegen den Fokus auf das legt, was er oder sie wirklich gestalten kann, gewinnt Handlungsfähigkeit und Klarheit zurück.

Warum das Modell für Führung so relevant ist

Führung findet nie im luftleeren Raum statt.
Gerade in komplexen Organisationen – in Verwaltungen, großen Unternehmen oder Non-Profit-Strukturen – sind Führungskräfte eingebettet in Systeme, in denen vieles außerhalb ihrer Kontrolle liegt: Ressourcen, politische Rahmenbedingungen, Prioritäten, IT-Systeme oder Personalprozesse.

Und dennoch wird von ihnen erwartet, „es zu richten“.

Der Circle of Concern bietet hier eine hilfreiche Perspektive.
Er erinnert daran, dass Klarheit über die eigenen Einflussmöglichkeiten keine Kapitulation bedeutet, sondern eine Form von Selbstführung ist.

Wenn Sie als Führungskraft wissen, was Sie tatsächlich beeinflussen können und was nicht, setzen Sie Ihre Energie gezielter ein. Und Sie können Ihr Team besser schützen.

Ein Beispiel aus der Praxis

In einem meiner Coachings sagte eine Bereichsleiterin:

„Ich habe meinem Team gesagt, sie sollen Prioritäten setzen. Es ist völlig in Ordnung, nicht alles zu schaffen. Aber sie machen trotzdem zu viel.“

Auf den ersten Blick klingt das nach einem Führungsproblem:
Warum hört das Team nicht auf seine Leitung?

Bei genauerem Hinsehen zeigte sich jedoch ein anderes Bild.
Das Team stand unter massivem Druck von außen.
Fachbereiche, die Aufgaben nach oben delegierten, Kundinnen und Kunden mit berechtigten Anliegen, ein hoher Anspruch an Qualität – all das füllte den Circle of Concern bis zum Rand.

Die Führungskraft konnte diese externen Faktoren nicht verändern.
Aber sie konnte mit ihrem Team reflektieren, was in ihrem Circle of Influence liegt – also in ihrem tatsächlichen Handlungsspielraum.
Und was sie akzeptieren müssen, ohne sich persönlich dafür verantwortlich zu machen.

Allein diese Unterscheidung brachte spürbare Entlastung.
Der Fokus verschob sich von Schuldfragen hin zu Gestaltungsspielräumen.

Der Trugschluss der Allmacht

Viele Führungskräfte geraten in eine subtile Falle:
Sie glauben, alles müsse bei ihnen zusammenlaufen.
Sie empfinden strukturelle Probleme wie Personalmangel oder unklare Prozesse als persönliches Versagen.

Doch nicht alles, was im Team schwierig ist, hat seine Ursache in Führung.

Natürlich hat Führung einen entscheidenden Einfluss auf Kultur, Klarheit und Kommunikation.
Aber sie kann nicht kompensieren, was strukturell oder systemisch schiefläuft.

Gerade deshalb ist es so wichtig, die eigene Rolle bewusst abzugrenzen.
Nicht im Sinne von Rückzug, sondern im Sinne von Fokus:
Was gehört in meinen Verantwortungsbereich – und was nicht?

Vom Sorgen in die Gestaltung kommen

Die Kunst besteht darin, den Circle of Concern nicht zu ignorieren, sondern ihn bewusst zu rahmen.
Ich empfehle in Coachings häufig, sich drei Fragen zu stellen:

  1. Was beschäftigt mich gerade?
    Alles darf hier stehen: Ärger, Sorgen, Frust, Ideen, Konflikte.
  2. Was davon kann ich aktiv beeinflussen?
    Welche Entscheidungen, Gespräche oder Impulse liegen in meiner Hand?
  3. Wie will ich mit dem Rest umgehen?
    Wofür übernehme ich Verantwortung – und was akzeptiere ich als Rahmenbedingung?

Diese dritte Frage ist oft die schwierigste.
Sie verlangt Akzeptanz, wo wir eigentlich Veränderung wollen.
Aber genau hier zeigt sich professionelle Reife in Führung:
Nicht jedes Problem lässt sich lösen, doch jedes Problem lässt sich bewusst einordnen.

Ein Werkzeug für Selbstführung und Teamführung

Der Circle of Concern ist nicht nur ein Modell für Führungskräfte, sondern auch ein Reflexionswerkzeug für Teams.

Wenn Teams in Überlastung geraten, hilft es, gemeinsam zwei Kreise auf ein Whiteboard zu zeichnen:
In den äußeren Kreis kommt alles, was das Team beschäftigt.
In den inneren Kreis alles, was das Team aktiv gestalten kann.

In der Diskussion wird oft deutlich, dass viele Themen gar nicht verschwinden müssen, sondern nur richtig verortet werden.
Manchmal reicht der Satz: „Das ist wichtig, aber es liegt außerhalb unseres Einflusses.“

Diese Klarheit entlastet und stärkt gleichzeitig die Handlungsfähigkeit.

Führung beginnt mit Klarheit über sich selbst

In meinem Buch „Raus aus dem Methodendschungel – Teamentwicklung mit Plan“ beginne ich nicht mit Methoden oder Tools.
Ich beginne mit einer anderen Frage:

„Wie klar bin ich mir über mein Selbstverständnis als Führungskraft?“

Denn wer die eigene Rolle nicht reflektiert, läuft Gefahr, alles lösen zu wollen und sich dabei zu überfordern.

Der Circle of Concern erinnert daran, dass Führung keine Allmachtsaufgabe ist.
Sie ist ein permanentes Balancieren zwischen Einfluss und Akzeptanz.

Fazit: Klarheit ist keine Flucht, sondern Führung

Führung bedeutet, Verantwortung zu übernehmen – aber nicht für alles.

Die wirkungsvollsten Führungskräfte, die ich kenne, sind nicht diejenigen, die alles im Griff haben.
Es sind diejenigen, die wissen, wo ihr Einfluss endet und wo Haltung beginnt.

Klarheit darüber, was Sie nicht ändern können, ist die Voraussetzung dafür, das zu gestalten, was Sie verändern wollen.

Veröffentlicht am

Führung im Dauerstress: Wie der Circle of Concern hilft, wieder handlungsfähig zu werden

„Ich weiß gar nicht mehr, wo ich anfangen soll – Personalmangel, Dauerstress, unklare Prozesse, Konflikte im Team … ich komme einfach nicht mehr hinterher.“

Kennen Sie das Gefühl?
Wenn die To-do-Liste wächst, der Handlungsspielraum schrumpft und man nur noch reagiert, statt zu führen?

Genau hier setzt der Circle of Concern an.
Denn wer seine Energie dorthin lenkt, wo er oder sie wirklich Einfluss hat, gewinnt wieder Handlungsfähigkeit.

  • Was liegt in meinem Einflussbereich?
  • Was liegt nicht in meinem Einflussbereich?

Nicht jedes Teamproblem ist ein Führungsproblem.
Aber ohne klare Führung wird jedes Problem größer.

Darum beginne ich in meinem Buch „Raus aus dem Methodendschungel – Teamentwicklung mit Plan“ übrigens auch mit der Frage:
👉 Wie klar bin ich mir über mein Selbstverständnis als Führungskraft?

➡️ Wo erleben Sie aktuell den größten Unterschied zwischen dem, was Sie beeinflussen können und dem, was Sie nur akzeptieren können?