Schlagwort: Führung

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Die 7 Todsünden der Teamentwicklung und wie Führungskräfte sie vermeiden

In der Teamentwicklung gibt es viele gute Absichten und ebenso viele Stolperfallen. Manche davon sind so verbreitet, dass man sie fast als „die 7 Todsünden“ bezeichnen könnte.

Die 7 Todsünden der Teamentwicklung und wie Führungskräfte sie vermeiden

Sünde 1: Trägheit

„Wir brauchen keine Teamentwicklung – wir haben doch regelmäßige Meetings.“
Die Wahrheit: Meetings sind wichtig, aber sie ersetzen keine Reflexion über Zusammenarbeit, Rollen oder Konflikte. Ohne gezielte Teamentwicklung bleibt es beim Abarbeiten von Tagesordnungen.

Sünde 2: Hochmut

„Ich bin Führungskraft, ich weiß schon, wie mein Team tickt.“
Selbstüberschätzung ist gefährlich. Führungskräfteentwicklung zeigt: Wer glaubt, schon alles zu wissen, übersieht schnell blinde Flecken. Ein bisschen Demut ist oft der Anfang echter Entwicklung.

Sünde 3: Neid

„Warum läuft das in anderen Teams so viel besser als in meinem Team?“
Klar kann man auf andere schauen und sich vergleichen. Das ändert aber nichts. Vergleiche mit anderen Teams schüren vor allem Unzufriedenheit, anstatt die eigene Zusammenarbeit konstruktiv zu verbessern.

Sünde 4: Gier

„Wir wollen sofort Ergebnisse sehen.“
Teamentwicklung ist ein Prozess. Wer nach zwei Workshops Perfektion erwartet, wird enttäuscht. Nachhaltigkeit entsteht durch Kontinuität – und durch Führungskräfte, die dranbleiben.

Sünde 5: Zorn

„Wieso kommen immer nur die gleichen Ideen? Kann niemand mal selbst denken?“
Häufig setzen sich Führungskräfte schon länger und intensiver mit den Fragen im Teamentwicklungsprozess auseinander. Klar, dass viele Ideen der Mitarbeitenden vielleicht erstmal an der Oberfläche kratzen. Teamentwicklung braucht Zeit, dann tauchen Sie alle gemeinsam auch tiefer.

Sünde 6: Völlerei

„Lasst uns alle Methoden ausprobieren – irgendwann passt schon eine.“
Methodensammlung ohne Analyse führt in den berühmten Methodendschungel. Entscheidend ist, die richtige Intervention im richtigen Moment einzusetzen.

Sünde 7: Faulheit im Follow-up

„Wir hatten doch einen tollen Teamtag – jetzt läuft es bestimmt von allein.“
Falsch gedacht. Ohne Nacharbeit verpufft der Effekt. Teamentwicklung braucht eine klare Strategie und Führungskräfte, die dranbleiben.

Fazit

Die „7 tödlichen Sünden“ sind in vielen Teams Realität. Die gute Nachricht: Sie lassen sich vermeiden. Mit klarer Führungskräfteentwicklung und einem strukturierten Plan wird aus Sünde ein Erfolg – und aus einer Gruppe ein starkes Team.

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Teamentwicklung als Investition statt Kostenfaktor

Wenn es um Budgets geht, stehen Maßnahmen zur Teamentwicklung und Führungskräfteentwicklung oft unter Druck. Schnell fällt das Argument: „Das ist zu teuer“ oder „Wir haben dafür keine Ressourcen“.

Doch was viele übersehen: Fehlende Teamentwicklung kostet deutlich mehr. Ineffiziente Meetings, hohe Fluktuation, Konflikte oder krankheitsbedingte Ausfälle sind stille Kostenfresser, die oft unbemerkt bleiben. Wer Teamentwicklung als Investition begreift, erkennt schnell: Sie zahlt sich mehrfach aus.

Die unsichtbaren Kosten fehlender Teamentwicklung

  • Unklare Rollen: Wenn nicht klar ist, wer wofür zuständig ist, entstehen Doppelarbeiten und Frust.
  • Fehlende psychologische Sicherheit: Mitarbeiter:innen schweigen in Meetings, Ideen gehen verloren, Innovation stockt.
  • Ungesteuerte Konflikte: Spannungen im Team führen zu Demotivation und Abwanderung.
  • Hohe Fluktuation: Neueinstellungen und Einarbeitungen sind teuer und binden Ressourcen.

All diese Faktoren verursachen Kosten, die das Budget einer gezielten Teamentwicklung um ein Vielfaches übersteigen.

Teamentwicklung als Erfolgsfaktor

Ein Team, das sich entwickelt, arbeitet effizienter, kreativer und motivierter. Klare Strukturen und Rollen, eine offene Feedbackkultur und Vertrauen sorgen dafür, dass Ressourcen besser genutzt werden. Führungskräfte, die wissen, wie sie diesen Rahmen gestalten, erhöhen nicht nur die Produktivität, sondern auch die Zufriedenheit im Team.

Die Rolle der Führungskräfteentwicklung

Damit Teamentwicklung nachhaltig wirkt, müssen Führungskräfte befähigt werden. Sie brauchen Kompetenzen, um Dynamiken zu erkennen, Widerstände zu verstehen und passende Maßnahmen einzuleiten. Führungskräfteentwicklung sorgt dafür, dass Teamentwicklung nicht vom Zufall abhängt, sondern planvoll gestaltet wird. Das entlastet auch HR-Abteilungen, die so weniger häufig externe Hilfe einkaufen müssen.

Return on Investment (ROI)

Studien zeigen, dass Unternehmen, die in Teamentwicklung investieren, langfristig von höherer Produktivität und geringerer Fluktuation profitieren. Schon kleine Verbesserungen in Zusammenarbeit und Kommunikation können enorme Effekte haben. Ein Beispiel: Wenn ein Team von zehn Personen durch bessere Zusammenarbeit nur 10 % effizienter arbeitet, entspricht das einer vollen Stelle, die ohne zusätzliche Personalkosten frei wird.

Fazit

Teamentwicklung ist kein Luxus, sondern eine Investition in die Zukunftsfähigkeit einer Organisation. Sie spart Kosten, steigert die Motivation und macht Teams resilient gegenüber Veränderungen. Führungskräfteentwicklung ist dabei der Schlüssel: Nur wenn Führungskräfte befähigt werden, ihr Team selbst weiterzuentwickeln, entsteht langfristige Wirkung.

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Exkurs zu den Studien:

Produktivitätssteigerung durch Teamentwicklung

Universität Zürich: Forschungen legen nahe, dass das Bewusstsein für den Beitrag des Teams zur eigenen Produktivität die individuelle Leistung steigern kann. In einer Studie mit Softwareentwicklungsteams berichteten Teilnehmende, dass die Reflexion über die Teamunterstützung ihre Produktivität erhöhte. executive-education.uzh.ch

Reduzierung der Fluktuation durch Führungskräfteentwicklung

  • Gallup-Studie 2024: Laut der Studie sind Führungskräfte zu 70 % für das Engagement bzw. die Kündigungsbereitschaft ihrer Mitarbeitenden verantwortlich. Motivierte Mitarbeitende leisten bis zu 800 % mehr als solche, die mit dem Gedanken eines Jobwechsels spielen. Gallup Studie
  • Haufe Onboarding-Studie 2023: Die Studie zeigt, dass eine unzureichende soziale Integration und mangelnde Strukturen beim Onboarding zu Frühfluktuation führen können. Haufe.de News und Fachwissen
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Coaching, Training oder Beratung – was Führungskräfte wirklich brauchen

Manchmal wünscht man sich als Führungskraft einfach eine Lösung.
Ein Werkzeug, ein Konzept, eine Methode, die funktioniert.
Doch oft liegt die eigentliche Frage darunter:
Was brauche ich gerade wirklich – Coaching, Training oder Beratung?

Diese drei Formate klingen ähnlich, werden oft verwechselt und noch häufiger vermischt.
Wer sie unterscheiden kann, wählt nicht nur gezielter, sondern auch wirksamer.

Warum Führungskräfte Unterstützung oft falsch wählen

In Veränderungsprozessen, unter Druck oder mitten in einer Konfliktlage ist die Versuchung groß, schnelle Antworten zu suchen.
Ein Training verspricht Tools.
Eine Beratung verspricht Expertise.
Ein Coaching verspricht Entwicklung.

Doch nicht jedes Format löst das, was gerade wirklich blockiert.

Ich erlebe in der Praxis immer wieder: Führungskräfte werden in Trainings geschickt, wenn sie eigentlich Raum zur Reflexion bräuchten. Oder sie suchen Beratung, wenn es nicht um Wissen, sondern um Haltung geht.

Die Folge: Das Problem bleibt – nur anders verpackt.

Was Coaching, Training und Beratung unterscheidet

Um zu wissen, was hilfreich ist, hilft ein klarer Blick auf die Unterschiede:

FormatZielRolle der BegleitungTypisches Ergebnis
TrainingWissen und Fähigkeiten erweiternTrainer:in vermittelt Methoden, Modelle, ToolsNeues Handwerkszeug für den Führungsalltag
BeratungFachliche oder strategische Lösung entwickelnBerater:in gibt Empfehlungen und LösungsvorschlägeEntscheidung oder Konzept entsteht
CoachingSelbstreflexion und persönliche Wirksamkeit fördernCoach stellt Fragen, spiegelt, begleitet den DenkprozessNeue Perspektiven und Handlungsoptionen entstehen

Einfach gesagt:

  • Im Training lernt man etwas.
  • In der Beratung bekommt man etwas.
  • Im Coaching erkennt man etwas.

Alle drei Formate haben ihre Berechtigung. Entscheidend ist, welches Ziel Sie verfolgen.

Wann Coaching der richtige Weg ist

Coaching wird besonders dann wirksam, wenn es nicht um Wissen, sondern um Wirkung geht.

Typische Anlässe:

  • Sie stehen an einer Weggabelung: Bleiben, verändern, neu ausrichten?
  • Sie möchten Ihren Führungsstil reflektieren – weil etwas „nicht mehr ganz passt“.
  • Sie erleben, dass ein Team oder Kolleg*in immer wieder ähnliche Reaktionen auslöst – und wollen verstehen, warum.
  • Sie brauchen einen geschützten Raum, um Entscheidungen vorzubereiten, die politisch oder emotional aufgeladen sind.

Im Coaching geht es nicht um Rezepte, sondern um Klarheit.
Nicht darum, was Sie tun sollten, sondern darum, was Sie wirklich bewegt und was Sie verändern können.

Ein gutes Führungskräfte Coaching wirkt tief, aber pragmatisch:
Es bringt Erkenntnisse, die sich in Handeln übersetzen lassen.

Wann Training oder Beratung besser passt

Manchmal geht es nicht um Reflexion, sondern schlicht um fehlendes Wissen oder Struktur.
Dann ist ein Training oder eine Beratung die bessere Wahl.

Training

Wenn Sie oder Ihr Team neue Werkzeuge brauchen – etwa zu Kommunikation, Feedback, Konfliktmanagement oder Moderation – ist Training sinnvoll.
Dort steht das Üben im Vordergrund, nicht das Hinterfragen.

Beratung

Wenn strategische, organisatorische oder strukturelle Fragen im Raum stehen – zum Beispiel zur Aufbauorganisation, zu Prozessen oder zur Einführung agiler Methoden – ist Beratung das richtige Format.
Hier profitieren Sie von Expertise, Konzepten und Erfahrung anderer.

Wichtig: Coaching beginnt dort, wo Training und Beratung an ihre Grenzen kommen – nämlich bei Ihnen selbst.

Kombination statt Entweder-oder

In der Praxis sind die Übergänge fließend.
Gerade in der Führungskräfteentwicklung hat sich gezeigt:
Das wirksamste Format ist oft eine kluge Kombination.

Beispiel:
Ein Führungskräftetraining kann durch ein begleitendes Einzelcoaching deutlich nachhaltiger wirken, weil Erkenntnisse nicht im Alltag verpuffen, sondern verankert werden.
Oder: Eine Organisationsberatung gewinnt Tiefe, wenn die Führungspersonen parallel coachend begleitet werden – damit Strukturen und Verhalten zusammenpassen.

Coaching, Training und Beratung sind also keine Gegensätze, sondern Werkzeuge, die sich gegenseitig ergänzen. Entscheidend ist die Reihenfolge und das Ziel.

Fazit: Die richtige Unterstützung ist die, die Sie weiterbringt

Ob Sie eine neue Führungskraft sind, eine Abteilung leiten oder eine Personalentwicklung steuern – es geht immer um eines: Wirksamkeit.

Und Wirksamkeit entsteht dort, wo Unterstützung wirklich zum Bedarf passt.
Wenn Sie mehr Struktur brauchen, hilft Training.
Wenn Sie Expertise brauchen, hilft Beratung.
Wenn Sie Klarheit brauchen, hilft Coaching.

Mein Ansatz im Führungskräfte Coaching verbindet Reflexion mit Praxis.
Kein Methoden-Dschungel, kein Rezeptbuch – sondern ein Raum für Erkenntnis und Umsetzung.

👉 Mehr über mein Führungskräfte Coaching erfahren

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Führung mit Haltung: Warum das „Warum“ wichtiger ist als jede Methode

„Du kannst (fast) alles machen – Hauptsache, du weißt, warum du es machst.“

Mein Lieblingssatz im Coaching, den ich auch gerne Führungskräften mitgebe. Keine Methode, sondern die Einladung, sich über das „Warum?“ Gedanken zu machen.

👉 Jetzt bin ich neugierig:
Was ist Ihr persönliches Motto in der Führung oder Zusammenarbeit?

Ein Satz, den Sie anderen mitgeben würden oder sich selbst immer wieder sagen?

Ich freue mich auf eine Sammlung ehrlicher und vielleicht auch unkonventioneller Leitsätze in den Kommentaren.

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Die größten Missverständnisse in der Teamentwicklung

Teamentwicklung gilt in vielen Organisationen als wichtige Maßnahme, wenn es im Miteinander knirscht. Workshops werden organisiert, Moderationsmethoden ausprobiert, externe Trainer:innen eingeladen.

Trotzdem entsteht oft Frust: Nach kurzer Zeit ist alles wieder beim Alten. Der Grund: Teamentwicklung wird häufig missverstanden. Wer glaubt, dass ein einzelner Workshop reicht oder dass Harmonie allein schon ein gutes Team ausmacht, unterschätzt die Komplexität von Zusammenarbeit. Deshalb lohnt es sich, die größten Missverständnisse rund um Teamentwicklung zu betrachten – und zu zeigen, wie Führungskräfteentwicklung hier den Unterschied macht.

Führungskräfteentwicklung für Teams

Missverständnis 1: Teamentwicklung ist ein Workshop

Viele Organisationen verwechseln Teamentwicklung mit einem einmaligen Event. Ein Teamtag kann Impulse geben, aber ohne Analyse und Nachbereitung verpufft die Wirkung. Teamentwicklung ist ein Prozess, der über längere Zeit läuft und sich an den Bedürfnissen des Teams orientiert.

Missverständnis 2: HR ist verantwortlich

Oft heißt es: „Die HR-Abteilung soll das regeln.“ Aber Teamentwicklung ist Führungsaufgabe. HR kann unterstützen, Rahmenbedingungen schaffen und externe Expertise einbinden – doch die Verantwortung liegt bei der Führungskraft. Genau deshalb ist Führungskräfteentwicklung entscheidend: Nur wenn Führungskräfte befähigt werden, ihr Team selbst zu entwickeln, entsteht nachhaltige Wirkung.

Missverständnis 3: Harmonie = Teamarbeit

Viele Führungskräfte glauben, ein gutes Team erkenne man daran, dass sich alle mögen und Konflikte vermeiden. Doch Harmonie allein führt schnell dazu, dass kritische Themen nicht angesprochen werden. Wirkliche Teamarbeit bedeutet, konstruktive Konflikte auszuhalten, klare Rollen zu definieren und gemeinsam Ziele zu verfolgen.

Missverständnis 4: Konflikte sind Schwäche

Noch immer haben Konflikte in vielen Organisationen einen schlechten Ruf. Dabei sind sie ein Zeichen, dass Themen auf den Tisch kommen. Werden Konflikte konstruktiv bearbeitet, stärken sie Vertrauen und fördern Innovation. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, einen sicheren Rahmen dafür zu schaffen – ein klassisches Feld für Führungskräfteentwicklung.

Missverständnis 5: Die richtige Methode löst alles

Von Liberating Structures bis Design Thinking – Methoden gibt es viele. Doch Methoden sind Werkzeuge, keine Lösungen. Entscheidend ist, die Situation richtig zu analysieren und die passende Intervention zu wählen. Führungskräfte, die dies können, sparen Zeit und vermeiden Frustration.

Missverständnis 6: Einmal reicht

Teamentwicklung ist kein Projekt, das man abhakt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Teams verändern sich ständig: durch neue Mitglieder, durch Umstrukturierungen oder durch externe Herausforderungen. Deshalb braucht es Führungskräfte, die diese Entwicklung dauerhaft begleiten können.

Fazit

Die größten Missverständnisse in der Teamentwicklung führen dazu, dass Zeit und Geld in Maßnahmen fließen, die wenig bewirken. Nachhaltig wird Teamentwicklung erst, wenn Führungskräfte befähigt werden, Verantwortung zu übernehmen und ihr Team bewusst zu steuern. Deshalb gehören Führungskräfteentwicklung und Teamentwicklung immer zusammen. Nur so entsteht ein Prozess, der nicht nach dem Workshop endet, sondern das Team dauerhaft stärkt.

Teamentwicklung mit Plan

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Warum der externe Blick Teams neue Perspektiven eröffnet

Für einen jährlich stattfindenden Teamworkshop wurde ich von einer Führungskraft engagiert. Die Führungskraft hat ihr Team strategisch entwickelt, den Teamworkshop hat sie sonst selbst durchgeführt. Nun wollte sie einmal den Blick von außen.

Schon im Auftragsklärungsgespräch war klar: Hier spricht jemand, der sein Team kennt, der reflektiert führt und realistische wie wertschätzende Einschätzungen gibt und gleichzeitig die Entwicklungspotenziale sieht.

Ich ging entspannt in den Tag. Ihre These war: Das Team läuft, es geht vor allem darum, die Zusammenarbeit wieder zu intensivieren.

Doch der Workshop verlief ganz anders, als wir beide es erwartet hatten.
Ohne ins Detail zu gehen: Der Tag verlief überhaupt nicht so, wie die Führungskraft und ich uns vorher gedacht hatten.
Das war für uns beide nicht so überraschend.

Für die Führungskraft war der Tag aber augenöffnend.

Der entscheidende Unterschied: Ohne die Verantwortung für Moderation und ohne die Prozesslast auf den Schultern, konnte sie sich dieses Mal ganz auf das Beobachten und Teilnehmen konzentrieren.

Sie sah Dinge, die im Alltag unter dem Radar geblieben waren. Dynamiken, die sie dazu brachten, ihre Einschätzung zur Harmonie und Funktionalität des Teams deutlich zu korrigieren.
Und mit dieser neuen Sichtweise rückte auch ihre Strategie zur Team- und Personalentwicklung in ein neues Licht.

Ein Perspektivwechsel allein löst keine Herausforderungen – aber er macht sie sichtbar.
Und das ist oft der erste Schritt, um wirksam und gezielt weiterzuarbeiten.

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So holen Sie das Maximum aus Ihrem Teamworkshop – Tipps für Führungskräfte

In den letzten zwei Jahren durfte ich viele Teamentwicklungen begleiten – und damit auch viele Führungskräfte. Die meisten sind engagiert, offen und wirklich an der Entwicklung ihres Teams interessiert.

Und trotzdem gibt es immer wieder Workshops, in denen ich denke: Das hätte so viel besser laufen können.
Darum teile ich heute ein paar Gedanken, wie Sie das meiste aus Ihrem Teamworkshop und Ihrer Zusammenarbeit mit mir herausholen:

1️⃣ Seien Sie offen im Erstgespräch.
Ich nehme mir im Erstgespräch Zeit. Ich stelle viele Fragen. Und das nicht, um Sie bloßzustellen, sondern um einen Workshop zu entwickeln, der wirklich passt.
Nichts ist schlimmer, als wenn ich einen Ablauf entwickle, der komplett an den Bedarfen des Teams vorbeigeht. Sie vergeuden Ihre Zeit und die Ihres Teams – im schlimmsten Fall verliert ihr Team die Lust an der Teamentwicklung.
Schwierig wird es auch, wenn im Laufe des Tages ein Konflikt „aufploppt“ und ich im Flur höre: „Ja, das ist jetzt nichts Neues.“

2️⃣ Kommen Sie pünktlich – gerne 15 Minuten vor dem Start.
Sie sind Gastgeber*in des Tages. Zu Hause kommen Sie vermutlich auch nicht nach Ihren Gästen an.
Ein früher Start gibt uns Zeit für letzte Abstimmungen: Gibt es neue Entwicklungen, die ich wissen sollte? Stimmungen im Team, die gerade relevant sind?
Diese 15 Minuten sind Gold wert.

3️⃣Übernehmen Sie die organisatorische Verantwortung.
Der Workshop ist Ihr Tag mit Ihrem Team. Ich gestalte den inhaltlichen Rahmen. Raum, Ausstattung, Verpflegung? Das ist Ihre Baustelle.
Ich gebe gerne Tipps. Aber ich war tatsächlich schon in Workshops, in denen mich die Führungskraft zur Mittagspause fragte:
„Wo kann man hier eigentlich mit 25 Leuten essen?“

4️⃣ Geben Sie die Führungsverantwortung nicht an mich ab.
Ich habe kein Interesse an Ihrem Job.
Ich spreche an, was ich beobachte und habe auch keine Angst, mich unbeliebt zu machen. Aber es ist nicht meine Rolle, heikle Themen stellvertretend für Sie anzusprechen. Es kommt vor, dass ich Sätze höre wie:
„Es wäre gut, wenn Sie im Laufe des Tages herausarbeiten könnten, dass das Verhalten von Mitarbeiterin X nicht in Ordnung ist.“
Ganz ehrlich: Bitte sagen Sie das selbst.
Zeigen Sie, wofür Sie stehen. Und wo Ihre Grenzen liegen.

Wollen Sie trotzdem mit mir arbeiten? 🙂
Dann melden Sie sich bei mir!

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Teamdiskussionen ohne Endlosschleife: So geben Sie Verantwortung geschickt zurück

Was wäre, wenn die Person, die Sie in der Diskussion ständig von einer Idee überzeugen wollen, selbst aktiv werden müsste, um überzeugt zu werden?

Klingt verwirrend?
Dann hat der kleine Clickbait wohl funktioniert 😜

Aber mal im Ernst: Bestimmt kennen Sie die Situation. Ihr Team hat eine gute Lösung entwickelt, alle sind bereit, den nächsten Schritt zu gehen und dann kommt immer wieder diese eine Person mit Bedenken. Mal sachlich, mal emotional, aber immer wieder. Und oft sind die Einwände ja auch nicht komplett aus der Luft gegriffen. Also nehmen Sie sie ernst, suchen nach Lösungen, reagieren verständnisvoll. Doch kaum ist ein Punkt geklärt, kommt der nächste.

Das kann ganz schön zermürbend sein und bringt Sie keinen Zentimeter voran.

In solchen Momenten gibt es eine Frage, die ich selbst gerne zehn Jahre früher gehört hätte:

❓„Was brauchst du, damit wir diese Lösung jetzt ausprobieren oder umsetzen können?“❓

Mit dieser Frage geben Sie die Verantwortung zurück. Nicht, weil Sie sich aus der Diskussion stehlen wollen, sondern weil es ab einem gewissen Punkt schlicht nicht Ihre Aufgabe ist, alle Eventualitäten abzufedern. Sie wissen ja gar nicht, ob Ihre gut gemeinten Antworten überhaupt den wunden Punkt treffen. Mit der Frage bekommt die andere Person die Möglichkeit, sich selbst zu sortieren und Klarheit darüber zu gewinnen, was sie eigentlich braucht, um mitzugehen.

Und ja, manchmal braucht es ein bisschen Geduld und die Frage darf ruhig mehr als einmal freundlich gestellt werden. Aber Sie werden sehen: Das kostet deutlich weniger Energie, als sich im Kreis zu drehen.

Übrigens: Die Frage stammt aus dem systemischen Konsensieren, einer Methode, die ich für den Alltag ziemlich anspruchsvoll finde. Die Frage allein erzeugt auch schon viel Wirkung.

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Vom Workshop in den Alltag: Warum echte Teamentwicklung nach dem Flipchart beginnt

Für das Ende meiner Teamworkshops ist es mir wichtig, den Transfer in den Alltag sicherzustellen. Deshalb stelle ich am Ende des Tages die Frage: Wie macht ihr jetzt ganz konkret weiter, was ist der nächste konkrete Schritt und wer übernimmt die Verantwortung dafür?

Workshops verändern nichts – wenn der Transfer fehlt. Warum konkrete Schritte, klare Zuständigkeit und Ehrlichkeit den Unterschied machen.

Denn Veränderung entsteht nicht im Workshopraum, sondern im Arbeitsalltag danach.
Und ein guter Workshop zeigt sich nicht daran, wie viele Ideen entstehen, sondern daran, wie viele davon umgesetzt werden.

Gerade der Abschluss ist deshalb oft der ehrlichste Moment des Tages.
Denn er macht sichtbar, wie es wirklich um die Veränderungsbereitschaft im Team steht.

Die Frage „Wer übernimmt bis wann?“ kann sich dabei schnell zu einer zähen Runde entwickeln.

Warum?
▶️Das Team steht nicht hinter den Ideen – zumindest nicht geschlossen.
▶️Die nächsten Schritte sind zu unklar oder nicht realistisch.
▶️Die üblichen Aktiven haben in der Vergangenheit immer am Workshop-Ende ihre Hand gehoben und halten sich zurück.
▶️Kritik und Ideenentwicklung laufen gut – Verantwortung übernehmen fällt schwer.
▶️Veränderung wird (bewusst oder unbewusst) als reine Führungsaufgabe gesehen.

↪️ Teamentwicklung beginnt vielleicht im Workshop, aber sie entscheidet sich im Alltag.
Und ein Team entwickelt sich nicht durch Flipcharts (aber manchmal am Flipchart 🙃) , sondern durch das, was danach passiert.

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Entscheidungen jenseits von A oder B: Wie das Tetralemma neue Perspektiven eröffnet

„Entweder wir führen das neue System jetzt ein – oder wir lassen es.“ „Entweder wir holen uns Hilfe – oder wir lösen es intern.“
„Entweder ich bleibe in diesem Job – oder ich kündige.“

Zwei scheinbar glasklare Optionen. Entscheidung = A oder B.
Und trotzdem keine Entscheidung.

Wenn mir bei der Arbeit mit Klient*innen solche Sätze begegnen, freue ich mich. Denn dann kommt eine meiner Lieblingsmethoden ins Spiel: Das Tetralemma.
Ich habe vor einigen Monaten schonmal einen Post dazu veröffentlicht, aber ich finde so hilfreich, dass ich einfach mal wieder Werbung für diesen einfachen und wirkungsvollen Ansatz machen möchte.

Denn das Dilemma ist nicht das Problem. Das Problem ist die Begrenzung auf zwei Perspektiven.
Und um diese gedankliche Sackgasse aufzulösen, hilft das Tetralemma.
Diese Methode eröffnet vier (oder sogar fünf) Positionen – und damit völlig neue Denk- und Handlungsräume:

1️⃣ Das Eine
2️⃣ Das Andere
3️⃣ Beides
4️⃣ Keines von beidem
5️⃣ Und etwas ganz Anderes

💡Plötzlich entstehen dazwischen Räume:

  • Zwischen „kündigen“ und „bleiben“ liegt vielleicht ein Sabbatical.
  • Zwischen „Hilfe holen“ und „selbst lösen“ liegt vielleicht ein moderierter Austausch.
  • Zwischen „System einführen“ und „alles lassen“ liegt vielleicht ein Prototyp.
Tetralemma

Haben Sie gerade eine Entscheidung, die sich anfühlt wie A oder B? Probieren Sie es aus – mit Stift und Papier. Oder mit mir .