Kategorie: Führungskräfteentwicklung

Es ist der dritte Workshop in zwei Jahren. Diesmal mit Outdoor-Element, weil die letzten beiden „zu theoretisch“ waren. Das Team macht mit. Die Stimmung ist gut, am letzten Tag schreibt jemand auf ein Flipchart: „Wir ziehen an einem Strang.“ Ein Foto davon wandert in den Team-Chat.

Am Montag sitzen alle wieder an denselben Schnittstellen. Mit denselben unklaren Verantwortlichkeiten. Mit denselben Entscheidungen, die niemand trifft, weil niemand weiß, wer sie treffen soll.

Nach vier Wochen ist das Flipchart-Foto vergessen.

Was Workshops leisten – und was nicht

Workshops haben ihre Berechtigung. Sie schaffen gemeinsame Zeit, ermöglichen Gespräche, die im Alltag nicht stattfinden, und können echte Impulse setzen. Das ist nicht nichts.

Aber sie haben eine strukturelle Schwäche: Sie sind zeitlich begrenzt und räumlich abgegrenzt vom Alltag. Was im Workshop funktioniert – offene Kommunikation, gemeinsame Reflexion, konstruktiver Umgang mit Konflikten – funktioniert unter optimierten Bedingungen. Moderierte Atmosphäre, kein Tagesgeschäft, alle sind dabei.

Der Montag ist kein Workshop.

Das eigentliche Problem hinter dem Problem

Wenn Teamentwicklung nicht wirkt, liegt das selten an der Methode. Es liegt meistens daran, dass die falsche Frage gestellt wurde.

Die häufig gestellte Frage lautet: „Wie können wir besser miteinander arbeiten?“ Das klingt richtig. Aber sie setzt voraus, dass das Problem auf der Beziehungsebene liegt – also darin, wie Menschen miteinander umgehen.

Die seltenere, unbequemere Frage lautet: „Warum entstehen hier immer wieder dieselben Reibungen?“ Diese Frage führt oft woanders hin. Zu unklaren Zuständigkeiten. Zu Entscheidungswegen, die niemand kennt oder die nicht funktionieren. Zu Erwartungen, die nie ausgesprochen wurden. Zu strukturellen Widersprüchen, die kein Workshop auflösen kann, weil sie nicht im Workshop entstanden sind.

Der Unterschied ist nicht akademisch. Er entscheidet darüber, ob eine Intervention wirkt oder verpufft.

Was Symptome von Ursachen unterscheidet

Ein Team, das schlecht kommuniziert, hat ein sichtbares Symptom. Die Ursache kann vieles sein: unklare Rollen, fehlende psychologische Sicherheit, ein Konflikt, der nie ausgesprochen wurde, eine Führungskraft, die selbst keine klare Haltung zeigt, oder eine Organisationsstruktur, die Zusammenarbeit strukturell erschwert.

Wer das Symptom behandelt – mit Kommunikationstraining, Teambuilding, einem Moderationstag –, kann kurzfristig Erleichterung schaffen. Die Ursache bleibt.

Das ist nicht böswillig. Es ist oft schlicht das Ergebnis von Zeitdruck und dem verständlichen Wunsch, etwas zu tun. Aber „etwas tun“ und „das Richtige tun“ sind zwei verschiedene Dinge.

Was stattdessen hilft

Nicht weniger Intervention – sondern eine andere Reihenfolge.

Vor jeder Maßnahme steht die Analyse: Was ist hier eigentlich das Problem? Auf welcher Ebene liegt es – bei einzelnen Menschen, in der Gruppe, in der Struktur, im Kontext der Organisation? Welche Hypothese über die Teamdynamik trägt, wenn man genauer hinschaut?

Das braucht keine aufwändige Diagnostik. Es braucht die Bereitschaft, vor dem ersten Workshop-Termin ein paar unbequeme Fragen zu stellen – und die Antworten ernst zu nehmen, auch wenn sie nicht in ein Trainingsformat passen.

Manchmal führt das zu einem anderen Format. Manchmal zu einer kleineren, gezielteren Intervention. Manchmal zur Erkenntnis, dass das Problem nicht auf Teamebene liegt, sondern eine Etage höher bearbeitet werden müsste.

Wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihr Team trotz vieler Maßnahmen nicht wirklich vorankommt: Das ist ein gutes Signal, einmal von vorne anzufangen – mit der Analyse, nicht mit der nächsten Methode.

Gemeinsam schauen wir, was in Ihrer Situation tatsächlich los ist – bevor wir über Formate reden.

Zwei Kolleginnen, die sich gegenseitig nicht ausstehen können. So lautet die Diagnose der Führungskraft, die mich anruft. Seit Monaten. Immer wieder Reibungen, immer wieder Eskalationen, und die Führungskraft in der Mitte, die nicht weiß, wie sie damit umgehen soll. Der naheliegende Vorschlag: ein Kommunikationstraining. Die beiden sollen lernen, konstruktiver miteinander zu reden.

Ich frage ein paar Dinge. Wer ist wofür zuständig? Wer entscheidet was? Wer berichtet an wen?

Die Antworten sind vage. Beide Kolleginnen bearbeiten ähnliche Themen. Beide bekommen Aufträge von verschiedenen Stellen im Haus. Beide haben das Gefühl, dass die andere in ihr Territorium eindringt – weil es kein klar definiertes Territorium gibt.

Das ist kein Beziehungskonflikt. Das ist ein Strukturkonflikt, der auf zwei Menschen projiziert wird.

Das Problem mit dem Kommunikationstraining

Kommunikationstrainings sind die meistgebuchte Antwort auf Teamprobleme. Das hat gute Gründe: Sie sind sichtbar, planbar, und vermitteln das Gefühl, etwas zu tun. Außerdem lassen sie sich gut begründen – wer würde ernsthaft argumentieren, dass bessere Kommunikation schadet?

Das Problem ist nicht das Training selbst. Das Problem ist, wann es eingesetzt wird.

Wenn zwei Menschen in einem strukturellen Spannungsfeld arbeiten – unklare Zuständigkeiten, konkurrierende Aufträge, fehlende Entscheidungsregeln –, dann hilft ein Kommunikationstraining ungefähr so viel wie ein gutes Gespräch über Fahrstil, wenn die Ampelschaltung kaputt ist. Es macht die Situation erträglicher. Es löst sie nicht.

Was Rollenkonflikte von Beziehungskonflikten unterscheidet

Der Unterschied ist weniger intuitiv, als er klingt – und er ist entscheidend für die richtige Intervention.

Ein Beziehungskonflikt entsteht zwischen zwei Menschen, die unterschiedliche Werte, Kommunikationsstile oder persönliche Geschichten mitbringen. Er ist personengebunden. Wechselt eine Person, verändert sich die Dynamik.

Ein Rollenkonflikt entsteht, weil eine Position im System unklar definiert ist. Wer auch immer diese Position besetzt, wird in dieselbe Spannung geraten. Der Konflikt ist nicht personengebunden – er ist strukturgebunden. Wechselt eine Person, kommt die nächste, und nach einigen Monaten hat die Führungskraft dasselbe Gespräch mit anderen Namen.

Das klingt nüchtern. Es ist aber auch entlastend: Wenn das Problem strukturell ist, ist es keine Frage des Charakters oder der Persönlichkeit der Beteiligten. Es ist eine Frage der Organisation.

Warum komplexe Organisationen Rollenkonflikte systematisch produzieren

In einfachen Strukturen sind Rollen meist klar. Wer macht was, wer entscheidet was, wer trägt Verantwortung wofür – das ist geregelt, auch wenn es nicht immer gut geregelt ist.

In komplexen Organisationen – Matrixstrukturen, Projektorganisationen, Behörden mit gewachsenen Zuständigkeiten, Unternehmen im Transformationsprozess – ist das anders. Hier entstehen fast zwangsläufig:

• Positionen, deren Aufgaben sich überlappen
• Verantwortlichkeiten, die nicht mit Entscheidungsbefugnissen gekoppelt sind
• Informationsflüsse, die an Hierarchiegrenzen enden
• Erwartungen an Rollen, die nie explizit besprochen wurden

Das ist kein Versagen der beteiligten Menschen. Es ist das Ergebnis von Wachstum, Reorganisationen und dem grundsätzlichen Problem, dass Organigramme immer vereinfachen, was in der Realität komplexer ist.

Was das für die Führungskraft bedeutet

Die unbequeme Konsequenz: Manche Teamprobleme lassen sich nicht auf der Beziehungsebene lösen. Nicht weil die Führungskraft zu wenig gemacht hat, sondern weil das Problem auf einer anderen Ebene liegt.

Das bedeutet nicht, dass nichts getan werden kann. Aber es bedeutet, dass die richtige Frage nicht „Wie können diese beiden besser miteinander reden?“ lautet, sondern: „Warum entstehen hier immer wieder dieselben Reibungen – und was sagt das über die Struktur, in der sie arbeiten?“

Manchmal führt das zu einer Klärung, die die Führungskraft selbst vornehmen kann: ein Gespräch über Zuständigkeiten, ein explizites Working Agreement, eine gemeinsame Verständigung darüber, wer welche Entscheidungen trifft. Manchmal braucht es einen Blick von außen – weil der interne Blick zu nah dran ist, um das Muster zu sehen.

Wenn Sie das Gefühl haben, dass in Ihrem Team immer wieder dieselben Spannungen auftauchen, egal was Sie tun: Das ist ein gutes Signal, um einmal genauer hinzuschauen, auf welcher Ebene das Problem tatsächlich liegt.

Das erste Gespräch dient der Orientierung – gemeinsam schauen wir, ob und wo es sinnvoll wäre anzusetzen.