Vor einiger Zeit habe ich bei LinkedIn einen Post gelesen, bei dem ich mich ertappt gefühlt habe. Die Autorin, deren Namen ich leider nicht mehr weiß, schrieb, dass sie als Psychologin dazu neige, Konflikte zwischen Mitarbeitenden zu psychologisieren.
„Was könnten die Gründe und vor allem Bedürfnisse sein, warum sich die beiden immer wieder in die Haare bekommen?
Da geht es doch nicht nur um Zuständigkeiten! Das muss tiefer liegen!“ 🧠
Leider geht mir das auch oft so. Ich verorte Konflikte schnell auf der Beziehungsebene. Da ist auch meistens etwas zu holen, aber es ist nicht immer der effizienteste Weg, einen Konflikt zu lösen.
Die Autorin ist dazu übergegangen, bei Konflikten zwischen Personen erstmal zu klären, ob Aufgaben und Rollen klar verteilt sind. 📋
Das empfehle ich Ihnen ebenfalls.
Klare Aufgaben- und Rollenbeschreibungen reduzieren das Konfliktpotenzial und sind eine gute Voraussetzung, Konflikte gar nicht erst entstehen zu lassen.
Sollte es schon geknallt haben, ist es hilfreich, sich erst einmal über die Sachebene zu nähern, statt über die Beziehungsebene einzusteigen. Besonders im beruflichen Kontext sind Menschen diese Herangehensweise eher gewohnt.
Klare Aufgaben- und Rollenverteilungen machen aus den Konfliktparteien keine besten Freund*innen, aber solange die Zusammenarbeit wieder klappt, muss das ja auch nicht sein. 🤝
Ich habe Ihnen ein paar Reflexionsfragen für die Rollen- und Aufgabenverteilung in Ihrem Team mitgebracht:
1️⃣ Was fällt bei der Aufgaben- und Rollenverteilung im Team auf (Qualität und Quantität)?
2️⃣ Gibt es Widersprüche oder Überschneidungen zwischen den Aufgaben einzelner Mitarbeitender?
3️⃣ Gibt es Widersprüche oder Überschneidungen zwischen den Rollen einzelner Mitarbeitender?
4️⃣ Passen Aufgaben und Rollen der einzelnen Mitarbeitenden zusammen?
3 Fragen zu Ihrem Führungsverständnis – Teil 2
Dieser Post verbindet einen Buchtipp 📚 mit 3 weiteren Fragen, die Ihnen helfen, Ihr Führungsverständnis zu reflektieren.
Es gibt unterschiedliche und vor allem unterschiedlich komplexe Systematisierungen von Führungsaufgaben. In ihrem sehr empfehlenswerten Buch “Wirksam führen mit Systemtheorie” haben Timm Richter und Torsten Groth eine für mich gut handhabbare Systematisierung entwickelt.
Sie unterscheiden drei zentrale Aufgabenbereiche, in denen Führung sichtbar wird:
DIRECT – für Richtung sorgen
LEAD – Menschen gewinnen
MANAGE – Dinge geregelt bekommen
Wer erfolgreich führen will, muss diese Bereiche abdecken. Das bedeutet jedoch nicht, dass alle Aufgabenbereiche gleichzeitig und in gleichem Maße bedient werden müssen. Sie können priorisieren und Ihren Fokus auf einzelne Führungsaufgaben legen.
Als Führungskraft ist es entscheidend, dem Team zu vermitteln, dass Sie wissen, wohin Sie wollen, und was Sie erreichen möchten (DIRECT). Doch eine gute Strategie allein reicht nicht, wenn Sie Ihr Team nicht dafür begeistern können. Sie müssen Menschen gewinnen und sowohl intern als auch extern für Ihre Ideen und die Ihres Teams werben (LEAD). Und schließlich: Ohne die Fähigkeit, „Dinge geregelt zu bekommen“ (MANAGE), wird es schwierig, langfristig erfolgreich zu sein.
Um Ihr Führungsverständnis weiter zu schärfen, betrachten Sie Ihren Alltag durch die „DIRECT – LEAD – MANAGE“-Brille und beantworten Sie folgende Fragen:
1️⃣ Welche konkreten Verantwortlichkeiten und Aufgaben aus meiner Arbeit ordne ich den Bereichen „DIRECT – LEAD – MANAGE“ zu?
2️⃣ In welchem Bereich liegen meine Stärken?
3️⃣ In welchem Bereich sehe ich meine Schwächen?
Die erste Frage hilft Ihnen, Ihren Arbeitsalltag zu systematisieren. Sie müssen nicht jeden kleinen Schritt einordnen – ein kurzer Blick auf Ihren Kalender oder einige E-Mails reicht oft aus, um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie viel Zeit Sie für welche Bereiche aufwenden.
Vielleicht wissen Sie schon, welche Führungsaufgaben Ihnen am meisten liegen – genau darauf zielt die zweite Frage. Wenn Sie sich unsicher sind, kann ein Blick auf Ihre Antworten zur ersten Frage helfen. Oft arbeiten wir am liebsten in unserer Komfortzone, sodass der Bereich, für den Sie die meiste Zeit aufwenden, auch der ist, in dem Sie am stärksten sind. Oder es liegt an aktuellen Anforderungen. Vertrauen Sie auf Ihr Bauchgefühl.
Die dritte Frage lenkt den Fokus auf die andere Seite: die Führungsaufgaben, mit denen Sie sich weniger wohlfühlen. Dies ist häufig der Bereich, dem Sie in der ersten Frage die wenigsten Aufgaben zugeordnet haben.
Wie verteilen sich Ihre Führungsaufgaben auf die 3 Bereiche?
3 Fragen zu Ihrem Führungsverständnis – Teil 1 🔍
Der erste Schritt zur erfolgreichen Teamentwicklung beginnt mit einem Blick auf Sie selbst. Wenn Sie nicht klar sind, wie Sie führen und was Sie erreichen wollen, übertragen Sie diese Unsicherheit und Unklarheit auf Ihr Team.
Die Entwicklung des eigenen Führungsverständnisses ist ein kontinuierlicher Prozess. Sie, Ihr Team und Ihre Organisation verändern sich ständig – dieser Prozess wird daher nie vollständig abgeschlossen. Gerade deshalb lohnt es sich, regelmäßig das eigene Führungsverständnis zu reflektieren, insbesondere wenn Sie eine konkrete Teamentwicklung planen. Es ist wichtig, sich selbst als Führungskraft zu verorten. 🧭
Deshalb geht es im ersten Schritt Ihres Prozesses um Sie und Ihr Selbstverständnis als Führungskraft.
Hier sind drei Fragen, die Ihnen dabei helfen können, Ihre Rolle besser zu verstehen:
1️⃣ Was erwarten Sie von Ihrer eigenen Führungskraft?
2️⃣ Wie würden Sie Ihren eigenen Führungsstil beschreiben?*
3️⃣ Was erwartet Ihr Team von Ihnen?
„Was mein Team von mir erwartet? Das habe ich mich und sie noch nie gefragt.“ 🤔 Diese Reaktion habe ich tatsächlich schon öfter erlebt, wenn ich diese Fragen in Führungskräftetrainings gestellt habe. Einige Teilnehmende sind nach dem Termin direkt losgegangen, um ihr Team diese Frage zu stellen.
Doch bereits bevor Sie Ihr Team einbeziehen, lohnt sich der Perspektivwechsel. Versuchen Sie, aus der Sicht Ihrer Mitarbeitenden zu denken: Was könnten sie sich von Ihnen wünschen? 🧠
Im nächsten Schritt fragen Sie sich: Decken sich die Erwartungen meines Teams mit meinen eigenen Vorstellungen?
Wenn es Differenzen gibt, ist das eine wertvolle Gelegenheit zur Weiterentwicklung. Reflektieren Sie, warum diese Unterschiede bestehen und wie Sie damit umgehen wollen. Vielleicht stellen Sie fest, dass Anpassungen nötig sind – oder es reicht, sich dieser Unterschiede bewusst zu sein.
Und falls Sie neugierig sind und auf ehrliche Antworten vertrauen, könnte ein offenes Gespräch mit Ihrem Team die perfekte Ergänzung sein. 💬
Haben Sie sich diese Fragen schon gestellt?
Warum die Teamentwicklung bei Ihnen als Führungskraft beginnen muss
Führungsarbeit sieht von außen manchmal aus wie Jonglieren – ständig werden Führungskräften neue Bälle zugeworfen, die sie in ihre Abläufe integrieren müssen. 🎯
Wenn Sie sich selbst nicht im Klaren sind, kann das schnell zu Unsicherheit führen. Wie gehen Sie mit diesen neuen Herausforderungen um? Nehmen Sie sie auf oder lassen Sie sie fallen? Müssen andere Aufgaben dafür zurückstehen? 🤔
Mein Prozess „Raus aus dem Methodendschungel – Teamentwicklung mit Plan“ orientiert sich an den Einflusskreisen von Stephen Covey. Coveys Modell bietet einen Ansatz zur Priorisierung und Handhabung von Herausforderungen im Alltag. Er teilt das Konzept in zwei Kreise auf:
🔵 Circle of Concern (Kreis der Besorgnis): Dinge, die uns beschäftigen oder Sorgen bereiten, aber außerhalb unserer direkten Kontrolle liegen.
🟢 Circle of Influence (Kreis des Einflusses): Dinge, über die wir direkte Kontrolle oder Einfluss haben.
Der größte Einfluss liegt immer bei Ihnen selbst. Deshalb beginnt die Teamentwicklung im ersten Schritt bei Ihrer Führungsrolle und Ihrem Führungsverständnis. 💡 Im nächsten Schritt geht es um Ihr Team – ein Bereich, der bereits nicht mehr vollständig in Ihrer Kontrolle liegt. Der letzte Schritt konzentriert sich auf die Organisation, einen Kreis, auf den Sie und Ihr Team nur begrenzten Einfluss haben. Dennoch wirken Sie und Ihr Team auch in die Organisation hinein und können Veränderungen anstoßen.
Zum Einstieg lade ich Sie ein, sich mit den folgenden Reflexionsfragen auseinanderzusetzen:
🔍 Welche Aspekte Ihrer Führungsrolle liegen in Ihrem direkten Einflussbereich?
🔍 Welche Herausforderungen in Ihrem Team liegen innerhalb Ihres Einflusskreises und welche nicht?
🔍 Wie können Sie und Ihr Team Einfluss auf Ihre Organisation nehmen, auch wenn dieser Einfluss begrenzt ist?
Was für ein Dilemma! – Schwierige Entscheidungen treffen
„Wer als Werkzeug nur einen Hammer 🔨 hat, sieht in jedem Problem einen Nagel“, lautet ein bekanntes Sprichwort von Mark Twain. Auch wenn ich mehr Werkzeuge als nur den Hammer habe, möchte ich heute eine Ode an meinen Lieblingshammer singen 🎤 – die Methode Tetralemma.
Wie oft stehen meine Klient*innen vor zwei Optionen, zwischen denen sie sich scheinbar entscheiden müssen:
➡️ Gehen oder Bleiben
⚫ Schwarz oder Weiß
↔️ Rechts oder Links
Häufig bewegen sie sich zwischen diesen zwei Polen und stecken in ihrer Entscheidungsfindung regelrecht fest.
Das ist der Moment, in dem ich gerne das Tetralemma heraushole. 🛠️
Das Tetralemma, entwickelt von Insa Sparrer und Matthias Varga von Kibéd, basiert auf einem logischen Schema aus der indischen Philosophie (das wusste ich auch nicht – danke Wikipedia!). Ziel dieser Methode ist es, den Entscheidungs- und Handlungsraum in scheinbar ausweglosen Situationen zu erweitern.
Dazu ergänzt man die ursprünglichen zwei Positionen (z.B. Gehen oder Bleiben) um zwei weitere Optionen:
🔄 Wie sieht es aus, wenn Sie BEIDES tun – also Gehen und Bleiben?
❌ Wie sieht es aus, wenn Sie KEINES von beidem tun – also weder Gehen noch Bleiben?
Das Tetralemma kann sowohl im Einzelcoaching zur Problemlösung als auch im Teamcoaching als Kreativitätsmethode genutzt werden.
Sie können die Methode auch alleine anwenden und bei schwierigen Entscheidungen die vier Positionen durchspielen.
Nehmen Sie einfach Stift und Papier ✏️📄, skizzieren Sie die Darstellung und füllen Sie die jeweiligen Positionen mit Ihren Ideen. Bleiben Sie dran! Auch wenn Sie im ersten Moment denken: „BEIDES – wie soll das gehen?“ Es kommt fast immer etwas dabei heraus.
Haben Sie schon Erfahrung mit dem Tetralemma gemacht?
P.S.: Für besonders komplexe Situationen gibt es noch eine fünfte Position:
🌟 Alles Mögliche: Diese erweitert den Horizont nochmals und ermutigt zu kreativen, unkonventionellen Lösungen.
Meine Teamentwicklungen sind langweilig
Lego Serious Play-Sessions oder Fearless Journeys finden in meinen Teamentwicklungen nicht statt.
Ich habe mich wirklich gefragt, ob ich schon in einer kreativen Sackgasse gelandet bin. Glücklicherweise habe ich ja kluge Kolleginnen, mit denen ich mich austauschen kann. Am Ergebnis unseres Gesprächs lasse ich Sie gerne teilhaben:
⌛ Es liegt nicht an fehlenden Ideen oder fehlender Lust, sondern in der Regel an fehlender Zeit.
Ich habe wenig Zeit, um mit Teams zu arbeiten und Ergebnisse zu erzielen. Die Teams nehmen sich mindestens einen Tag aus ihrem stressigen Arbeitsalltag. Und gerade wenn nach langer Zeit oder überhaupt die erste Teamentwicklungsmaßnahme stattfindet, ist nicht mal klar, wie weit wir in einem ersten Termin kommen.
⌛⌛Komplexere Methoden benötigen mehr Zeit: Sie müssen umfangreicher erläutert werden, es gibt mehr Verständnisfragen, die Methode dauert länger (oder die Dauer steht in keinem Verhältnis zum Erklärungsbedarf) und auch der Transfer in den Alltag ist anspruchsvoller.
Ich kann mich sehr leicht, für neue Methoden begeistern und bringe sie auch mit in Teamentwicklungen. Eine Methode schleppe ich gefühlt in jeden Workshop, um dann festzustellen, dass sie zu sehr um die Ecke gedacht ist, und die Menschen einfach überfordert.
Und das ist verständlich. Sie befinden sich in einer ungewohnten Situation, sie arbeiten an anspruchsvollen Themen, es ist eine externe Person dabei, mit der es zumindest beim ersten Termin noch keine Vertrauensbasis gibt und dann sollen sie auch noch mit sehr ungewohnten Methoden arbeiten.
„Einfachere“ Methoden geben hingegen Sicherheit, sodass das Team mit dem langweiligeren Ansatz zu kreativen Ergebnissen kommt.
🛣 Wichtiger bei einer Teamentwicklung als Ergebnisse ist für mich der Weg zum Ergebnis. Mein Ziel ist es, dass das Team in der Teamentwicklung nützliche und weniger nützliche Teamdynamiken erkennt, um sie im Alltag zu nutzen bzw. zu unterbrechen.
❓ Meine Lieblingsfrage am Ende einer Methode einer Teamentwicklung lautet deshalb: Was haben Sie in der Zusammenarbeit gerade aus ihrer täglichen Arbeit wieder erkannt?
Bei komplexeren Methoden ist es schwieriger, diese Transferleistung zu erbringen. Und so hat das Team vielleicht Spaß gehabt und ein gutes Ergebnis erzielt (auch sehr wichtig!), aber es ist fraglich, ob sie dies im Alltag reproduzieren können.
Zudem verdecken die „fancy“ Methoden auch Teamdynamiken, weil alle damit beschäftigt sind, die Methode zu verstehen.
Daher, wenn Sie für Ihr Team einen Workshop planen und gerade, wenn das Team sich zum ersten Mal so zusammenfindet:
❗Weniger ist mehr!
❗Mut zur Langeweile!
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Zwischen Handwerk und Intuition – Tipps für strukturierte Teamentwicklung mit der Teamuhr
Gerade neue Führungskräfte stellen sich häufig die Frage, wie sie ihr Team selbst entwickeln können.
Eine Theorie, um die Entwicklung von Teams zu verstehen, ist die Teamuhr von Tuckman. Diese Theorie, entwickelt von Bruce Tuckman in den 1960er Jahren, beschreibt Teamentwicklungsphasen.
Jede Phase kann mit unterschiedlichen Maßnahmen begleitet und unterstützt werden.
🕛 Forming – neues Team, neue Teammitglieder
Während die Teamgründung ganz offensichtlich die Forming-Phase einläutet, gilt das auch, wenn ein neues Teammitglied dazukommt.
🛠 Wie können Sie diese Phase begleiten?
Lassen Sie das neue Teammitglied am ersten Tag nicht allein (das ist nicht so selbstverständlich, wie es eigentlich sein sollte). Stellen Sie die Person dem Team vor. Es gibt zahlreiche Methoden für Kennenlernspiele, die die etwas drögen Vorstellungsrunden auflockern können.
Gehen Sie als Team gemeinsam Mittag essen.
Stellen Sie dem neuen Teammitglied ein*e Mentor*in aus dem Team zur Seite.
🕛Storming – Konflikte und Reibung
Das Team beschäftigt sich mit sich und der Zusammenarbeit. In der Phase des „Storming“ treten oft Konflikte und Spannungen im Team auf, wenn unterschiedliche Persönlichkeiten und Arbeitsstile aufeinandertreffen.
🛠 Wie können Sie diese Phase begleiten?
Hier kann es unangenehm werden. Es gilt, Konflikte anzusprechen und Ihr Team dabei zu unterstützen, die Konflikte zu klären.
🕛Norming – Feedback-Kultur, Rollen und Verantwortlichkeiten
Das Team beschäftigt sich stärker mit Inhalten und der Frage, wie es seine Ziele durch Zusammenarbeit erreichen kann.
🛠 Wie können Sie diese Phase begleiten?
Diese Phase bietet den Anlass, eine starke Teamkultur aufzubauen, z. B. mit einer Vereinbarung zu Teamregeln und -werten. Zusätzlich zur Teamkultur können und sollten in dieser Phase auch Aufgaben und Rollen geklärt und festgehalten werden.
🕛Performing – Teamziele und -erfolge feiern
In dieser Phase hat das Team laut Tuckman seine höchste Leistungsfähigkeit erreicht.
🛠 Wie können Sie diese Phase begleiten?
Hier gilt es, zum einen die Kultur, die in der Norming-Phase etabliert wurde, zu pflegen, z. B. indem Sie sich mit Ihrem Team regelmäßig über Ihre Zusammenarbeit austauschen. Besonders wichtig ist es aber auch, Teamziele und -erfolge zu feiern.
💚 Und was ist nun mit der Intuition? 💚
Jedes Team ist anders. Die Phasen laufen nicht schematisch ab und können auch nicht schematisch „gezündet“ werden. Daher ist die Teamuhr ein hilfreicher Kompass. Im Zweifel sollten Sie Ihrem Gefühl vertrauen.
❗ Ein letzter Tipp:❗
Sie haben kein Gefühl dafür, in welcher Phase sich Ihr Team befindet? Stellen Sie Ihrem Team das Konzept der Teamuhr doch mal vor und bitten Sie sie darum, sich zu positionieren. Ich garantiere eine aufschlussreiche Diskussion.
🌟 Wir müssen über Werte reden! 🌟
Ob und wie man Berufliches und Privates trennt, ist jedem selbst überlassen. Es gibt aber Bereiche, in denen das aus meiner Sicht nicht ohne weiteres möglich ist.
Werte sind so ein Thema. Werte machen mich als Menschen aus. Mir ist zumindest unklar, wie man in diesem Bereich die Lebenssphären trennen kann.
Angesichts der – leider nicht so neuen – Entwicklungen in diesem Land bin ich daher der Meinung, dass auch im Unternehmensumfeld und im Team viel öfter über Werte gesprochen werden muss. Bzw. „sprechen“ ist falsch – es geht um Austausch und Reflexion.
Wer Lust hat, diesen Dialog im Team anzustoßen, für die/ den gibt es hier ein paar Methoden. Ich freue mich über Feedback und Berichte zu den angestoßenen Diskussionen!