Schlagwort: Teamentwicklung

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Wie Team-Geschichten unsere Zusammenarbeit formen – und wie wir sie verändern können

Wir alle erzählen uns Geschichten
Über uns selbst, über unsere Arbeit, über andere – und auch über unser Team.

Diese Geschichten sind oft unbewusst, aber sie beeinflussen, wie wir miteinander umgehen, was wir über unsere Stärken und Schwächen glauben und wie wir Entscheidungen treffen.

Ein Team, das sich selbst als „chaotisch, aber kreativ“ beschreibt, geht Herausforderungen anders an als eines, das sich als „immer überlastet und unterbesetzt“ sieht.
Ein „harmonisches Team, das sich auch privat gut versteht“ reagiert auf Konflikte anders als ein Team, das sagt: „Wir sind heterogen und manchmal knallt’s auch.“

Diese inneren Erzählungen prägen unser Selbstverständnis, die Kommunikation und das Miteinander.

Sie können Orientierung geben und Zusammenhalt stiften – oder blockieren, wenn sie über Jahre verfestigt wurden und kaum hinterfragt werden.

Deshalb lohnt es sich, innezuhalten und gemeinsam zu reflektieren:
🔖Was erzählen wir uns eigentlich über uns als Team?
🔖 Und noch wichtiger: Hilft uns diese Geschichte oder steht sie uns im Weg?

In meiner Arbeit mit Teams erlebe ich immer wieder, wie kraftvoll es sein kann, die eigenen Narrative bewusst zu machen und weiterzuentwickeln.

Nicht, um sich etwas schönzureden, sondern um neue Perspektiven zu eröffnen und Entwicklung möglich zu machen.

Wenn Sie Lust haben, hier anzusetzen:
Melden Sie sich bei mir! Ich begleite Teams dabei, ihre Geschichte weiterzuschreiben.

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Selbstverantwortung beginnt nicht mit einem Appell

Vor ein paar Monaten habe ich auf LinkedIn eine Umfrage gestartet: Was treibt Führungskräfte in der Teamentwicklung am meisten um?

Das meistgenannte Thema war Verantwortungsübernahme im Team.

Und wie es der Zufall so wollte, war genau das in den folgenden Teamentwicklungen häufig der zentrale Knackpunkt. Es gab viele Ideen, kreative Ansätze, produktive Diskussionen. Aber wenn es an die Umsetzung ging, hieß es oft: „Das ist doch Führungsaufgabe.“
Spätestens bei der Frage „Wer treibt Thema X nach dem Workshop bei euch voran?“ wurde es still. Sehr still.

Die Verantwortung blieb – wie so oft – bei den „Macher*innen“ hängen. Bei denen, die motivieren, klären, anschieben.

Für mich hat sich wieder einmal mein Mantra bestätigt:
Teamentwicklung passiert nicht im Workshop, sie passiert davor und danach.
Und genau dasselbe gilt für Selbstverantwortung. Sie entsteht nicht durch Flipcharts und Moderationskarten, sondern durch kleine Momente im Alltag.

Wenn Sie ein Instrument suchen, mit dem Sie diese kleinen Momente schaffen können, habe ich heute eine wirksame Frage für Sie:

❓“Was brauchst du, damit du losgehen kannst?“❓

Sie wirkt oft stärker als ein Appell an Selbstverantwortung. Weil sie Verantwortung zurückgibt. Weil sie dazu einlädt, innezuhalten und sich selbst Klarheit zu verschaffen. Und weil sie sichtbar macht, ob da wirklich etwas im Weg steht, oder ob es einfach bequemer ist, in der Zuschauerrolle zu bleiben.

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Die größten Missverständnisse in der Teamentwicklung

Teamentwicklung gilt in vielen Organisationen als wichtige Maßnahme, wenn es im Miteinander knirscht. Workshops werden organisiert, Moderationsmethoden ausprobiert, externe Trainer:innen eingeladen.

Trotzdem entsteht oft Frust: Nach kurzer Zeit ist alles wieder beim Alten. Der Grund: Teamentwicklung wird häufig missverstanden. Wer glaubt, dass ein einzelner Workshop reicht oder dass Harmonie allein schon ein gutes Team ausmacht, unterschätzt die Komplexität von Zusammenarbeit. Deshalb lohnt es sich, die größten Missverständnisse rund um Teamentwicklung zu betrachten – und zu zeigen, wie Führungskräfteentwicklung hier den Unterschied macht.

Führungskräfteentwicklung für Teams

Missverständnis 1: Teamentwicklung ist ein Workshop

Viele Organisationen verwechseln Teamentwicklung mit einem einmaligen Event. Ein Teamtag kann Impulse geben, aber ohne Analyse und Nachbereitung verpufft die Wirkung. Teamentwicklung ist ein Prozess, der über längere Zeit läuft und sich an den Bedürfnissen des Teams orientiert.

Missverständnis 2: HR ist verantwortlich

Oft heißt es: „Die HR-Abteilung soll das regeln.“ Aber Teamentwicklung ist Führungsaufgabe. HR kann unterstützen, Rahmenbedingungen schaffen und externe Expertise einbinden – doch die Verantwortung liegt bei der Führungskraft. Genau deshalb ist Führungskräfteentwicklung entscheidend: Nur wenn Führungskräfte befähigt werden, ihr Team selbst zu entwickeln, entsteht nachhaltige Wirkung.

Missverständnis 3: Harmonie = Teamarbeit

Viele Führungskräfte glauben, ein gutes Team erkenne man daran, dass sich alle mögen und Konflikte vermeiden. Doch Harmonie allein führt schnell dazu, dass kritische Themen nicht angesprochen werden. Wirkliche Teamarbeit bedeutet, konstruktive Konflikte auszuhalten, klare Rollen zu definieren und gemeinsam Ziele zu verfolgen.

Missverständnis 4: Konflikte sind Schwäche

Noch immer haben Konflikte in vielen Organisationen einen schlechten Ruf. Dabei sind sie ein Zeichen, dass Themen auf den Tisch kommen. Werden Konflikte konstruktiv bearbeitet, stärken sie Vertrauen und fördern Innovation. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, einen sicheren Rahmen dafür zu schaffen – ein klassisches Feld für Führungskräfteentwicklung.

Missverständnis 5: Die richtige Methode löst alles

Von Liberating Structures bis Design Thinking – Methoden gibt es viele. Doch Methoden sind Werkzeuge, keine Lösungen. Entscheidend ist, die Situation richtig zu analysieren und die passende Intervention zu wählen. Führungskräfte, die dies können, sparen Zeit und vermeiden Frustration.

Missverständnis 6: Einmal reicht

Teamentwicklung ist kein Projekt, das man abhakt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Teams verändern sich ständig: durch neue Mitglieder, durch Umstrukturierungen oder durch externe Herausforderungen. Deshalb braucht es Führungskräfte, die diese Entwicklung dauerhaft begleiten können.

Fazit

Die größten Missverständnisse in der Teamentwicklung führen dazu, dass Zeit und Geld in Maßnahmen fließen, die wenig bewirken. Nachhaltig wird Teamentwicklung erst, wenn Führungskräfte befähigt werden, Verantwortung zu übernehmen und ihr Team bewusst zu steuern. Deshalb gehören Führungskräfteentwicklung und Teamentwicklung immer zusammen. Nur so entsteht ein Prozess, der nicht nach dem Workshop endet, sondern das Team dauerhaft stärkt.

Teamentwicklung mit Plan

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Neugier ist mein Werkzeug – und meine Herausforderung

Mein Job ist einfach furchtbar interessant.
Also für mich. Ich kann ständig in neue Teams reinschauen, Organisationen kennenlernen. Ich werde dafür bezahlt, Fragen zu stellen.

Ich beobachte, höre zu und gehe auf die Suche nach Mustern:
🔎 Ist dieses Verhalten eine Momentaufnahme oder zeigt sich hier ein wiederkehrendes Muster?
🔎 Wie viel davon hat mit der Organisation oder der Branche zu tun und wie viel mit den Menschen im Raum?

Für einen neugierigen Menschen wie mich ist das genau richtig.

Berater*innen wird ja oft unterstellt, dass sie ständig neue Probleme identifizieren, um Folgeaufträge zu sichern. Das ist nicht mein Anspruch. Ich arbeite gerne langfristig, aber nicht, um mich irgendwo „festzusetzen“. Ich bin keine Ersatz-Führungskraft, und will es auch nicht sein.

Es ist erstaunlich, was man an einem Tag in einem Team so beobachten kann. Es gibt so viel zu entdecken.
Manchmal zu viel.
Und das manchmal die Herausforderung in der Zusammenarbeit mit meinen Auftraggeber*innen.

Denn ich bin keine neutrale Kamera. Ich beobachte mit meiner Brille, mit meinem Hintergrund. Und natürlich kann ich auch danebenliegen.

Deshalb suche ich am Ende eines Workshops immer eine gute Balance:

🔎 Was war das Thema des Tages – und was habe ich dazu beobachtet, das wirklich weiterhilft?
🔎 Und was habe ich darüber hinaus wahrgenommen, das zwar nicht im Fokus stand, aber dennoch ein relevanter Impuls für die weitere Arbeit sein kann?

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Warum der externe Blick Teams neue Perspektiven eröffnet

Für einen jährlich stattfindenden Teamworkshop wurde ich von einer Führungskraft engagiert. Die Führungskraft hat ihr Team strategisch entwickelt, den Teamworkshop hat sie sonst selbst durchgeführt. Nun wollte sie einmal den Blick von außen.

Schon im Auftragsklärungsgespräch war klar: Hier spricht jemand, der sein Team kennt, der reflektiert führt und realistische wie wertschätzende Einschätzungen gibt und gleichzeitig die Entwicklungspotenziale sieht.

Ich ging entspannt in den Tag. Ihre These war: Das Team läuft, es geht vor allem darum, die Zusammenarbeit wieder zu intensivieren.

Doch der Workshop verlief ganz anders, als wir beide es erwartet hatten.
Ohne ins Detail zu gehen: Der Tag verlief überhaupt nicht so, wie die Führungskraft und ich uns vorher gedacht hatten.
Das war für uns beide nicht so überraschend.

Für die Führungskraft war der Tag aber augenöffnend.

Der entscheidende Unterschied: Ohne die Verantwortung für Moderation und ohne die Prozesslast auf den Schultern, konnte sie sich dieses Mal ganz auf das Beobachten und Teilnehmen konzentrieren.

Sie sah Dinge, die im Alltag unter dem Radar geblieben waren. Dynamiken, die sie dazu brachten, ihre Einschätzung zur Harmonie und Funktionalität des Teams deutlich zu korrigieren.
Und mit dieser neuen Sichtweise rückte auch ihre Strategie zur Team- und Personalentwicklung in ein neues Licht.

Ein Perspektivwechsel allein löst keine Herausforderungen – aber er macht sie sichtbar.
Und das ist oft der erste Schritt, um wirksam und gezielt weiterzuarbeiten.

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So holen Sie das Maximum aus Ihrem Teamworkshop – Tipps für Führungskräfte

In den letzten zwei Jahren durfte ich viele Teamentwicklungen begleiten – und damit auch viele Führungskräfte. Die meisten sind engagiert, offen und wirklich an der Entwicklung ihres Teams interessiert.

Und trotzdem gibt es immer wieder Workshops, in denen ich denke: Das hätte so viel besser laufen können.
Darum teile ich heute ein paar Gedanken, wie Sie das meiste aus Ihrem Teamworkshop und Ihrer Zusammenarbeit mit mir herausholen:

1️⃣ Seien Sie offen im Erstgespräch.
Ich nehme mir im Erstgespräch Zeit. Ich stelle viele Fragen. Und das nicht, um Sie bloßzustellen, sondern um einen Workshop zu entwickeln, der wirklich passt.
Nichts ist schlimmer, als wenn ich einen Ablauf entwickle, der komplett an den Bedarfen des Teams vorbeigeht. Sie vergeuden Ihre Zeit und die Ihres Teams – im schlimmsten Fall verliert ihr Team die Lust an der Teamentwicklung.
Schwierig wird es auch, wenn im Laufe des Tages ein Konflikt „aufploppt“ und ich im Flur höre: „Ja, das ist jetzt nichts Neues.“

2️⃣ Kommen Sie pünktlich – gerne 15 Minuten vor dem Start.
Sie sind Gastgeber*in des Tages. Zu Hause kommen Sie vermutlich auch nicht nach Ihren Gästen an.
Ein früher Start gibt uns Zeit für letzte Abstimmungen: Gibt es neue Entwicklungen, die ich wissen sollte? Stimmungen im Team, die gerade relevant sind?
Diese 15 Minuten sind Gold wert.

3️⃣Übernehmen Sie die organisatorische Verantwortung.
Der Workshop ist Ihr Tag mit Ihrem Team. Ich gestalte den inhaltlichen Rahmen. Raum, Ausstattung, Verpflegung? Das ist Ihre Baustelle.
Ich gebe gerne Tipps. Aber ich war tatsächlich schon in Workshops, in denen mich die Führungskraft zur Mittagspause fragte:
„Wo kann man hier eigentlich mit 25 Leuten essen?“

4️⃣ Geben Sie die Führungsverantwortung nicht an mich ab.
Ich habe kein Interesse an Ihrem Job.
Ich spreche an, was ich beobachte und habe auch keine Angst, mich unbeliebt zu machen. Aber es ist nicht meine Rolle, heikle Themen stellvertretend für Sie anzusprechen. Es kommt vor, dass ich Sätze höre wie:
„Es wäre gut, wenn Sie im Laufe des Tages herausarbeiten könnten, dass das Verhalten von Mitarbeiterin X nicht in Ordnung ist.“
Ganz ehrlich: Bitte sagen Sie das selbst.
Zeigen Sie, wofür Sie stehen. Und wo Ihre Grenzen liegen.

Wollen Sie trotzdem mit mir arbeiten? 🙂
Dann melden Sie sich bei mir!

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Vom Workshop in den Alltag: Warum echte Teamentwicklung nach dem Flipchart beginnt

Für das Ende meiner Teamworkshops ist es mir wichtig, den Transfer in den Alltag sicherzustellen. Deshalb stelle ich am Ende des Tages die Frage: Wie macht ihr jetzt ganz konkret weiter, was ist der nächste konkrete Schritt und wer übernimmt die Verantwortung dafür?

Workshops verändern nichts – wenn der Transfer fehlt. Warum konkrete Schritte, klare Zuständigkeit und Ehrlichkeit den Unterschied machen.

Denn Veränderung entsteht nicht im Workshopraum, sondern im Arbeitsalltag danach.
Und ein guter Workshop zeigt sich nicht daran, wie viele Ideen entstehen, sondern daran, wie viele davon umgesetzt werden.

Gerade der Abschluss ist deshalb oft der ehrlichste Moment des Tages.
Denn er macht sichtbar, wie es wirklich um die Veränderungsbereitschaft im Team steht.

Die Frage „Wer übernimmt bis wann?“ kann sich dabei schnell zu einer zähen Runde entwickeln.

Warum?
▶️Das Team steht nicht hinter den Ideen – zumindest nicht geschlossen.
▶️Die nächsten Schritte sind zu unklar oder nicht realistisch.
▶️Die üblichen Aktiven haben in der Vergangenheit immer am Workshop-Ende ihre Hand gehoben und halten sich zurück.
▶️Kritik und Ideenentwicklung laufen gut – Verantwortung übernehmen fällt schwer.
▶️Veränderung wird (bewusst oder unbewusst) als reine Führungsaufgabe gesehen.

↪️ Teamentwicklung beginnt vielleicht im Workshop, aber sie entscheidet sich im Alltag.
Und ein Team entwickelt sich nicht durch Flipcharts (aber manchmal am Flipchart 🙃) , sondern durch das, was danach passiert.

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Teamprobleme erkennen statt Prozesse optimieren: Warum Analyse vor Methode kommt

Bei uns ist jeder für alles zuständig und damit keiner wirklich.

Auf unserer Teamseite steht „Das Team“, aber eigentlich arbeitet jeder für sich.

Der eine macht immer alles, die anderen warten ab.

Ob ausgesprochen oder unausgesprochen – in meinen Teamentwicklungen höre ich diese Sätze häufig.

❗Die Lösung: ein Teamtag mit dem Titel „Prozessoptimierung und Synergien nutzen“.

Bei solchen Anfragen frage ich aus zwei Gründen immer ganz genau nach:
▶️Weil ich ehrlich gesagt selbst keine Lust auf diese Themen habe und sie nicht unbedingt begleiten möchte.
▶️ Weil ich oft genug gesehen habe, wie diese Tage im Sand verlaufen, weil eigentlich Konflikte im Raum stehen, Vertrauen fehlt und das Team nicht offen kommuniziert.

Die Prozesse und Synergien sollen die zwischenmenschlichen Herausforderungen auf fachlicher Ebene klären.

❓ Aber was ist das Symptom – und was ist die Ursache?
Um diese Frage zu klären, stelle ich in meinem Buch „Raus aus dem Methodendschungel – Teamentwicklung mit Plan“ nicht Methoden an den Anfang, sondern eine fundierte Analysephase, in der Sie lernen, Ihr Team wirklich zu verstehen – bevor Sie konkrete Maßnahmen wie z. B. Workshops durchführen.

Raus aus dem Methodendschungel - Teamentwicklung mit Plan

👉 Wenn Sie als Führungskraft also keine Pflaster suchen, sondern der Ursache auf den Grund gehen wollen – dann ist mein Buch der richtige Startpunkt.

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Zwei Wahrheiten und eine Lüge – Kennenlernen mal anders

🎲 Heute habe ich Ihnen eine Methode mitgebracht, von der Sie möglicherweise schon gehört haben.

👉 2 Wahrheiten und 1 Lüge

Die Methode ist sehr einfach erklärt:
Jede Person denkt sich zwei Wahrheiten und eine Lüge über sich selbst aus. Die anderen müssen erraten, was die Lüge ist.

Ich habe die Methode ursprünglich für Gruppen kennengelernt, die sich ganz neu finden.
Ich möchte Sie aber ermuntern, sie auch in Gruppen zu nutzen, die sich schon gut kennen.

Der Vorteil: Das Team muss etwas intensiver nachdenken, um Dinge zu präsentieren, die die anderen nicht ohnehin schon wissen.
„Ich komme bei jedem Wetter mit dem Fahrrad zur Arbeit.“ ist vermutlich in den letzten Jahren schon aufgefallen.

Ich habe das Spiel inzwischen mit mehreren Gruppen gespielt, die sich schon lange kannten – und deshalb am Anfang nicht so viel Lust auf das Spiel hatten.

Und trotzdem fiel am Ende immer wieder :
„Das wusste ich ja gar nicht!“ oder „Davon hast du noch nie erzählt!“

✨ Probieren Sie es aus!

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„Eigentlich können wir das …“ – Wenn Teams Feedback vermeiden, obwohl sie es beherrschen

Wir haben da jetzt schon so oft drüber gesprochen – was soll das heute bringen?

So begann mein Tag mit einem Team, das sich auf den Weg machen wollte/ sollte, eine lebendige Feedback-Kultur zu etablieren.
Mein Auftrag: Den Prozess moderieren, um gemeinsam Feedback-Regeln zu entwickeln.

Es war sehr offensichtlich, dass das Team handwerklich Feedback geben konnte. Vermutlich hätten sie selbst ein Training dazu halten können. Feedback gehörte schließlich zu ihrem Alltag in der Arbeit mit Klient*innen.

Was fehlte?

Im Laufe des Tages wurde deutlich: Das Team hatte einen starken Zusammenhalt. Humor und Positivität waren zentrale Werte – und ein Schutzschild gegen einen schwierigen Job und eine fordernde Umwelt. Kritik hätte dieses Schild durchbrochen. Und genau darin lag die innere Hemmschwelle.

Ich habe dann eine These in den Raum gestellt: Vielleicht ist es nicht das fehlende Können, sondern die Sorge, mit Kritik den Teamgeist zu gefährden.

Statt klassischer Feedback-Regeln entschied sich das Team, etwas anderes zu tun: Die eigene Teamidentität zu reflektieren und bewusst um den Wert Feedback-Kultur zu erweitern. Keine schnelle Lösung, aber ein hoffentlich nachhaltigerer Schritt in Richtung Veränderung.

Wo erleben Sie etwas Ähnliches?
Wo denken Sie: „Eigentlich können wir das, aber wir leben es nicht.“
Und welche unausgesprochenen Werte oder Teamgeschichten könnten damit zu tun haben?