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3 Fragen zu Ihrem Führungsverständnis – Teil 2 🔍

3 Fragen zu Ihren Führungsaufgaben

Dieser Post verbindet einen Buchtipp 📚 mit 3 weiteren Fragen, die Ihnen helfen, Ihr Führungsverständnis zu reflektieren.

Es gibt unterschiedliche und vor allem unterschiedlich komplexe Systematisierungen von Führungsaufgaben. In ihrem sehr empfehlenswerten Buch “Wirksam führen mit Systemtheorie” haben Timm Richter und Torsten Groth eine für mich gut handhabbare Systematisierung entwickelt.

Sie unterscheiden drei zentrale Aufgabenbereiche, in denen Führung sichtbar wird:

DIRECT – für Richtung sorgen
LEAD – Menschen gewinnen
MANAGE – Dinge geregelt bekommen

Wer erfolgreich führen will, muss diese Bereiche abdecken. Das bedeutet jedoch nicht, dass alle Aufgabenbereiche gleichzeitig und in gleichem Maße bedient werden müssen. Sie können priorisieren und Ihren Fokus auf einzelne Führungsaufgaben legen.

Als Führungskraft ist es entscheidend, dem Team zu vermitteln, dass Sie wissen, wohin Sie wollen, und was Sie erreichen möchten (DIRECT). Doch eine gute Strategie allein reicht nicht, wenn Sie Ihr Team nicht dafür begeistern können. Sie müssen Menschen gewinnen und sowohl intern als auch extern für Ihre Ideen und die Ihres Teams werben (LEAD). Und schließlich: Ohne die Fähigkeit, „Dinge geregelt zu bekommen“ (MANAGE), wird es schwierig, langfristig erfolgreich zu sein.

Um Ihr Führungsverständnis weiter zu schärfen, betrachten Sie Ihren Alltag durch die „DIRECT – LEAD – MANAGE“-Brille und beantworten Sie folgende Fragen:

1️⃣ Welche konkreten Verantwortlichkeiten und Aufgaben aus meiner Arbeit ordne ich den Bereichen „DIRECT – LEAD – MANAGE“ zu?

2️⃣ In welchem Bereich liegen meine Stärken?

3️⃣ In welchem Bereich sehe ich meine Schwächen?

Die erste Frage hilft Ihnen, Ihren Arbeitsalltag zu systematisieren. Sie müssen nicht jeden kleinen Schritt einordnen – ein kurzer Blick auf Ihren Kalender oder einige E-Mails reicht oft aus, um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie viel Zeit Sie für welche Bereiche aufwenden.

Vielleicht wissen Sie schon, welche Führungsaufgaben Ihnen am meisten liegen – genau darauf zielt die zweite Frage. Wenn Sie sich unsicher sind, kann ein Blick auf Ihre Antworten zur ersten Frage helfen. Oft arbeiten wir am liebsten in unserer Komfortzone, sodass der Bereich, für den Sie die meiste Zeit aufwenden, auch der ist, in dem Sie am stärksten sind. Oder es liegt an aktuellen Anforderungen. Vertrauen Sie auf Ihr Bauchgefühl.

Die dritte Frage lenkt den Fokus auf die andere Seite: die Führungsaufgaben, mit denen Sie sich weniger wohlfühlen. Dies ist häufig der Bereich, dem Sie in der ersten Frage die wenigsten Aufgaben zugeordnet haben.

Wie verteilen sich Ihre Führungsaufgaben auf die 3 Bereiche?

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3 Fragen zu Ihrem Führungsverständnis – Teil 1 🔍

Der erste Schritt zur erfolgreichen Teamentwicklung beginnt mit einem Blick auf Sie selbst. Wenn Sie nicht klar sind, wie Sie führen und was Sie erreichen wollen, übertragen Sie diese Unsicherheit und Unklarheit auf Ihr Team.

Die Entwicklung des eigenen Führungsverständnisses ist ein kontinuierlicher Prozess. Sie, Ihr Team und Ihre Organisation verändern sich ständig – dieser Prozess wird daher nie vollständig abgeschlossen. Gerade deshalb lohnt es sich, regelmäßig das eigene Führungsverständnis zu reflektieren, insbesondere wenn Sie eine konkrete Teamentwicklung planen. Es ist wichtig, sich selbst als Führungskraft zu verorten. 🧭

Deshalb geht es im ersten Schritt Ihres Prozesses um Sie und Ihr Selbstverständnis als Führungskraft.

Hier sind drei Fragen, die Ihnen dabei helfen können, Ihre Rolle besser zu verstehen:

1️⃣ Was erwarten Sie von Ihrer eigenen Führungskraft?

2️⃣ Wie würden Sie Ihren eigenen Führungsstil beschreiben?*

3️⃣ Was erwartet Ihr Team von Ihnen?

„Was mein Team von mir erwartet? Das habe ich mich und sie noch nie gefragt.“ 🤔 Diese Reaktion habe ich tatsächlich schon öfter erlebt, wenn ich diese Fragen in Führungskräftetrainings gestellt habe. Einige Teilnehmende sind nach dem Termin direkt losgegangen, um ihr Team diese Frage zu stellen.

Doch bereits bevor Sie Ihr Team einbeziehen, lohnt sich der Perspektivwechsel. Versuchen Sie, aus der Sicht Ihrer Mitarbeitenden zu denken: Was könnten sie sich von Ihnen wünschen? 🧠

Im nächsten Schritt fragen Sie sich: Decken sich die Erwartungen meines Teams mit meinen eigenen Vorstellungen?

Wenn es Differenzen gibt, ist das eine wertvolle Gelegenheit zur Weiterentwicklung. Reflektieren Sie, warum diese Unterschiede bestehen und wie Sie damit umgehen wollen. Vielleicht stellen Sie fest, dass Anpassungen nötig sind – oder es reicht, sich dieser Unterschiede bewusst zu sein.

Und falls Sie neugierig sind und auf ehrliche Antworten vertrauen, könnte ein offenes Gespräch mit Ihrem Team die perfekte Ergänzung sein. 💬

Haben Sie sich diese Fragen schon gestellt?

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🤹‍♂️ Warum die Teamentwicklung bei Ihnen als Führungskraft beginnen muss

Führungsarbeit sieht von außen manchmal aus wie Jonglieren – ständig werden Führungskräften neue Bälle zugeworfen, die sie in ihre Abläufe integrieren müssen. 🎯

Wenn Sie sich selbst nicht im Klaren sind, kann das schnell zu Unsicherheit führen. Wie gehen Sie mit diesen neuen Herausforderungen um? Nehmen Sie sie auf oder lassen Sie sie fallen? Müssen andere Aufgaben dafür zurückstehen? 🤔

Mein Prozess „Raus aus dem Methodendschungel – Teamentwicklung mit Plan“ orientiert sich an den Einflusskreisen von Stephen Covey. Coveys Modell bietet einen Ansatz zur Priorisierung und Handhabung von Herausforderungen im Alltag. Er teilt das Konzept in zwei Kreise auf:

🔵 Circle of Concern (Kreis der Besorgnis): Dinge, die uns beschäftigen oder Sorgen bereiten, aber außerhalb unserer direkten Kontrolle liegen.

🟢 Circle of Influence (Kreis des Einflusses): Dinge, über die wir direkte Kontrolle oder Einfluss haben.

Einflusskreise nach Stephen Covey


Der größte Einfluss liegt immer bei Ihnen selbst. Deshalb beginnt die Teamentwicklung im ersten Schritt bei Ihrer Führungsrolle und Ihrem Führungsverständnis. 💡 Im nächsten Schritt geht es um Ihr Team – ein Bereich, der bereits nicht mehr vollständig in Ihrer Kontrolle liegt. Der letzte Schritt konzentriert sich auf die Organisation, einen Kreis, auf den Sie und Ihr Team nur begrenzten Einfluss haben. Dennoch wirken Sie und Ihr Team auch in die Organisation hinein und können Veränderungen anstoßen.

Zum Einstieg lade ich Sie ein, sich mit den folgenden Reflexionsfragen auseinanderzusetzen:

🔍 Welche Aspekte Ihrer Führungsrolle liegen in Ihrem direkten Einflussbereich?

🔍 Welche Herausforderungen in Ihrem Team liegen innerhalb Ihres Einflusskreises und welche nicht?

🔍 Wie können Sie und Ihr Team Einfluss auf Ihre Organisation nehmen, auch wenn dieser Einfluss begrenzt ist?


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🤔Was für ein Dilemma!

Tetralemma - Entscheidungsfindung

„Wer als Werkzeug nur einen Hammer 🔨 hat, sieht in jedem Problem einen Nagel“, lautet ein bekanntes Sprichwort von Mark Twain. Auch wenn ich mehr Werkzeuge als nur den Hammer habe, möchte ich heute eine Ode an meinen Lieblingshammer singen 🎤 – die Methode Tetralemma.

Wie oft stehen meine Klient*innen vor zwei Optionen, zwischen denen sie sich scheinbar entscheiden müssen:
➡️ Gehen oder Bleiben
⚫ Schwarz oder Weiß
↔️ Rechts oder Links

Häufig bewegen sie sich zwischen diesen zwei Polen und stecken in ihrer Entscheidungsfindung regelrecht fest.

Das ist der Moment, in dem ich gerne das Tetralemma heraushole. 🛠️
Das Tetralemma, entwickelt von Insa Sparrer und Matthias Varga von Kibéd, basiert auf einem logischen Schema aus der indischen Philosophie (das wusste ich auch nicht – danke Wikipedia!). Ziel dieser Methode ist es, den Entscheidungs- und Handlungsraum in scheinbar ausweglosen Situationen zu erweitern.

Dazu ergänzt man die ursprünglichen zwei Positionen (z.B. Gehen oder Bleiben) um zwei weitere Optionen:
🔄 Wie sieht es aus, wenn Sie BEIDES tun – also Gehen und Bleiben?
❌ Wie sieht es aus, wenn Sie KEINES von beidem tun – also weder Gehen noch Bleiben?

Das Tetralemma kann sowohl im Einzelcoaching zur Problemlösung als auch im Teamcoaching als Kreativitätsmethode genutzt werden.
Sie können die Methode auch alleine anwenden und bei schwierigen Entscheidungen die vier Positionen durchspielen.

Nehmen Sie einfach Stift und Papier ✏️📄, skizzieren Sie die Darstellung und füllen Sie die jeweiligen Positionen mit Ihren Ideen. Bleiben Sie dran! Auch wenn Sie im ersten Moment denken: „BEIDES – wie soll das gehen?“ Es kommt fast immer etwas dabei heraus.

Haben Sie schon Erfahrung mit dem Tetralemma gemacht?

P.S.: Für besonders komplexe Situationen gibt es noch eine fünfte Position:
🌟 Alles Mögliche: Diese erweitert den Horizont nochmals und ermutigt zu kreativen, unkonventionellen Lösungen.

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Möchten Sie lieber ein Team oder eine Gruppe führen?


📄 In meinen letzten Posts habe ich mich mit den Unterschieden zwischen einer Gruppe und einem Team sowie den Auswirkungen auf die Teamentwicklung beschäftigt.

❓ Doch was bedeutet der Unterschied für Ihre Führungsarbeit?

🤔 Überlegen Sie einmal:
Möchten Sie lieber ein Team oder eine Gruppe führen?
Welche Auswirkungen hat es auf Ihre Arbeit als Führungskraft, wenn Sie ein Team oder eine Gruppe vor sich haben?

Es gibt kein richtig oder falsch. Das “Team” ist nicht die bessere Organisationsform. Aus meiner Sicht ist es nicht zwingend notwendig, aus jeder Ansammlung von Menschen in einer Organisation ein Team zu formen. Es kann auch anders funktionieren. Und ob Team oder Gruppe – für mich kommt es auf die Menschen an, ob es Spaß macht, mit ihnen zu arbeiten.

💡 Ich finde es nur wichtig, dass Sie sich klar darüber sind, was Sie sich von Ihrer Zusammenarbeit mit Ihren Mitarbeitenden wünschen. Wenn Sie gerne ein Team haben möchten, werden Sie mit einer Gruppe möglicherweise nicht glücklich werden. Auf der anderen Seite stelle ich es mir anstrengend vor, wenn Sie ein “richtiges Team” führen, sich aber selbst in Teamworkshops nie wohl gefühlt haben und ihnen dieses ganze Teambuilding eher suspekt ist,

🤷‍♂️ Wie sehen Sie das?

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Team, Gruppe oder T-ruppe?!

In meinem letzten Post habe ich gefragt, ob Sie ein Team, eine Gruppe oder eine T-ruppe führen.

Es ist keine Ausnahme, dass Sie in Organisationen auf „Teams“ stoßen, die eigentlich nur eine Ansammlung von Menschen sind, die in einer Organisationseinheit zusammengefasst wurden. Diese Menschen haben unterschiedliche Aufgaben und Ziele, ohne fachliche Berührungspunkte und müssen streng genommen nicht zusammenarbeiten.

📖 Die Einordnung ist aus meiner Sicht auch nicht rein akademischer Natur, sondern hat Auswirkungen auf Ihre Teamentwicklung.
Wenn Ihre Antwort Gruppe oder T-ruppe lautet, stellt sich die Frage, welches Potenzial überhaupt besteht, aus Ihren Mitarbeitenden ein Team zu formen.

Es ist gesagt, dass Gruppen im Gegensatz zu Teams schlechtere Arbeit leisten. Deshalb sollten Sie sich die Frage stellen, ob es zwingend notwendig ist, einen Teamgeist zu wecken. Und wenn ja – für wen?
Es kann mehrere Gründe geben, warum Ihr „Team“ kein Team werden will oder kann.

🏝 Vielleicht möchten Ihre Mitarbeitenden lieber unabhängig arbeiten und sind zufrieden mit dem Status quo. Es steht also eher das „Nicht Wollen“ im Vordergrund. Sicherlich ist es möglich, so eine Gruppe zu einem Team zu entwickeln. Aber es wird sehr viel Energie kosten, ohne, dass für die Beteiligten ein klarer Mehrwert erkennbar ist.

🏢 Möglicherweise lassen es auch die Rahmenbedingungen in Ihrer Organisation nicht zu, dass sich ein Team entwickeln kann. In diesem Fall steht eher das „Nicht Können“ im Vordergrund. Wenn die Aufgaben in einer Gruppe einfach nicht zusammen passen und sich keine Schnittmengen identifizieren lassen, wird es ebenfalls Energie kosten, den Teamgeist zu wecken. Hier wäre eine organisatorische Umorganisation ggf. hilfreicher.

⏩ Fazit: Nicht jede Ansammlung von Mitarbeitenden in einer Organisation ist automatisch ein Team. Es ist wichtig, die Bedürfnisse und Präferenzen der Mitarbeitenden sowie die strukturellen Gegebenheiten der Organisation zu berücksichtigen, bevor man versucht, eine Gruppe in ein Team zu verwandeln. Anstatt den Teamgeist mit aller Macht zu wecken, könnten Sie sich auf die Stärken der bestehenden Gruppenstruktur konzentrieren.

Mehr Ideen, Tipps und Gedanken zur Teamentwicklung gibt es in meinem Newsletter.

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Wir sind eigentlich eine T-ruppe!


In Trainings und im Vorfeld von Teamentwicklungen begegnet mir immer wieder der Wunsch, dass der Teamgeist gestärkt werden soll. Wenn ich mir die “Teams” dann etwas näher anschaue und beschreiben lasse, lande ich häufig bei der Frage: Ist das wirklich ein Team und nicht eher eine Gruppe?
Aber was ist der Unterschied zwischen einer Gruppe und einem Team?

Umgangssprachlich werden die Begriffe oft gleichwertig verwendet, doch es gibt Unterschiede.

🐵 Ein Team ist eine kleine Anzahl von Personen mit komplementären Fähigkeiten, die sich einem gemeinsamen Ziel verpflichtet haben. Sie arbeiten intensiv zusammen und sind voneinander abhängig.

🐵 Eine Gruppe hingegen ist eine Ansammlung von Personen, die ein gemeinsames Interesse verfolgen, aber weitgehend unabhängig voneinander arbeiten. Beispielsweise ist ein Buchclub eine Gruppe, während ein Projektteam eher ein Team darstellt.

Diese Gegenüberstellung ist sehr erhellend, ich stelle sie deshalb in Trainings gerne vor. So auch vor einiger Zeit in einem Führungskräftetraining.
Als Einstieg in die Diskussion fragte ich: “Und wo seht ihr euch und eure Mitarbeitenden?”

🐒 “Hm. Also, wir sind eigentlich eine T-ruppe. Wir haben wie ein Team ein gemeinsames Ziel. Es geht deutlich über ein gemeinsames Interesse hinaus. Aber die Mitarbeitenden sind in ihrer Arbeit nicht aufeinander angewiesen. Sie können autark arbeiten, sind also in der Hinsicht eher eine Gruppe.”

Ich finde diese Einordnung großartig und habe sie in mein Repertoire übernommen. Ich liebe es, wenn in Trainings gegenseitiges Lernen stattfindet 😉

❓ Wie würden Sie Ihre Mitarbeitenden einordnen? Haben Sie eher ein Team, eine Gruppe oder eine T-ruppe?

Lust auf Teamentwicklung? Mehr Tipps gibt es in meinem Newsletter.

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🧐 Wir brauchen den ganzen Menschen in der Arbeit! 🧐

Ich vermische Berufliches und Privates gerne und bisher ohne große Konflikte. Ich muss nicht alles über meine Kolleg*innen wissen, es fällt mir jedoch schwer, Zugang zu Menschen zu finden, die diese Welten strikt trennen.
👔 In einem Praktikum hatte ich eine Ausbilderin, die sogar getrennte Garderobe für Privat und Beruf hatte. Das war mir wirklich suspekt, vor allem, weil der Dresscode nicht sonderlich strikt war.

📚 Letzte Woche habe ich das Buch “The Real Book of Work” empfohlen und musste mich dabei von einem Mythos verabschieden: „Wir brauchen den ganzen Menschen in der Arbeit!“
Dieser Ansatz schien mir bisher unproblematisch. Durch Homeoffice und die Vermischung von privatem und beruflichem Raum wurde das in den letzten Jahren ohnehin Realität.
Die Autorinnen des Buches argumentieren jedoch, dass dieser Anspruch fast übergriffig ist. Menschen sollten in der Arbeit eine Rolle spielen dürfen, die sich von ihrer privaten Person unterscheidet.

Ich gestehe, ich habe da immer noch Bauchschmerzen mit.

Aber es stimmt! Mir ist es in den letzten Monaten häufiger passiert, dass ich im Gespräch mit Freund*innen, bei Teamentwicklungen, Auftragsklärungen etc. dachte “Aber das ist schon ein professioneller Arbeitsplatz, oder?”

Wenn wir den ganzen Menschen in der Arbeit brauchen, hat das nicht nur Vorteile. Ich öffne auch den Raum dafür, dass sich Menschen mit ihren gesamten Macken und auch unprofessionellen Verhaltensweisen präsentieren.

Jemand hat keine Lust etwas zu machen, was eigentlich seine Aufgabe ist? Dann weigert sich die Person und wartet, dass es jemand anderes übernimmt.
Es gibt ja schließlich Gründe für das Verhalten.

Als Kolleg*in oder Führungskraft, die ihr eigenes berufliches und privates Aufgabenpaket trägt, möchte ich die Gründe aber nicht verstehen.
😠Ich will, dass die andere Person ihre Arbeit macht und mir nicht mehr Arbeit.
😠Ich will, dass sie ihre Rolle spielt.
Leider kann man nicht den ganzen Menschen einladen und sich dann nur mit seinen guten Seiten befassen.

❓ Wie stehen Sie dazu und wie ziehen Sie Grenzen zwischen beruflichen und privaten Ich?

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🚀3 Tipps für Führungskräfte, die ihre Teamworkshops selbst durchführen 🚀

Wenn Sie als Führungskraft selbst einen Teamworkshop durchführen, stehen Sie vor der Herausforderung, dass Sie nicht nur Moderator*in der Veranstaltung, sondern auch Mitglied des Systems sind. Sie sind wahrscheinlich die Person, die im Alltag die Verantwortung übernimmt. Und nur, weil heute Teamworkshop ist, ändert das nichts an der Erfahrung und Erwartungshaltung Ihres Teams Ihnen gegenüber

Folgende drei Tipps können helfen, das Muster an dem Tag zumindest zu stören:

1. Schreiben Sie nichts auf! 📝🚫

Überlassen Sie es Ihrem Team, die Arbeitsergebnisse zu dokumentieren. Weisen Sie Ihr Team darauf hin, dass Sie diese Aufgabe nicht übernehmen werden. Das entlastet Sie in Ihrer Moderationsrolle und führt dazu, dass das Team Verantwortung für den Prozess und die Arbeitsergebnisse übernimmt.

2. Bieten Sie keine Lösungen an! 💡🙅‍♂️

Als Führungskraft sind Sie wahrscheinlich häufig in der Verantwortung, Lösungen zu finden und haben diese auch schnell zur Hand. Lassen Sie es!

Als Teamcoach bin ich für den Prozess verantwortlich und halte mich mit Lösungsvorschlägen zurück. Doch auch ich kann es manchmal nicht lassen, was glücklicherweise damit endet, dass meine Vorschläge nicht gehört werden.
Bei Ihnen besteht die Gefahr, dass Lösungen allein aufgrund Ihrer Rolle als Führungskraft übernommen werden. Die Gründe dafür sind vielfältig, doch im Ergebnis berauben Sie das Team der Möglichkeit, eigene Lösungswege zu entwickeln.

3. Genießen Sie die Stille! 🤫⏳

Stille ist gut! Wenn Sie eine Frage stellen und zunächst nur fragende Gesichter und Stille ernten: Gratulation! 🎉
Dann haben Sie eine Frage gestellt, über die Ihr Team nachdenken muss. Schnelle Antworten sind nicht immer gut, sondern oft ein Zeichen dafür, dass nur Bekanntes wiedergegeben wird. Neue Erkenntnisse benötigen Zeit. Lassen Sie Ihrem Team diese Zeit. Formulieren Sie die Frage nicht direkt neu und erläutern Sie sie nicht, sondern lassen Sie sie wirken.

Weitere Tipps für Ihre Teamentwicklung finden Sie in meinem Newsletter.

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Teamworkshops selbst machen – 5 Tipps für Ihren Teamworkshop

5 Tipps für Teamworkshops

Teamworkshops sind eine Gelegenheit, um die Zusammenarbeit und Produktivität in einem Team zu verbessern.
Doch wie können Sie sicherstellen, dass Ihre Teamworkshops fokussiert und wirksam sind?

🔎 Fragen Sie Ihr Team vorher, was es sich vom Workshop wünscht 🔎
Ein Teamworkshop ist im besten Fall ein kollaborativer Prozess und der beginnt schon vor dem eigentlichen Event. Um sicherzustellen, dass der Workshop für alle Teilnehmer*innen hilfreich und sinnvoll ist, ist es wichtig, deren Erwartungen und Wünsche im Voraus zu kennen. Befragen Sie Ihr Team vor dem Workshop nach ihren Erwartungen und danach, woran sie merken würden, dass der Tag für sie erfolgreich war.

⏰Planen Sie lieber zu viel Zeit ein als zu wenig ⏰
Faustregel: Jeder Agendapunkt dauert mindestens 10 Minuten länger als geplant. Und wenn nicht, ist keine*r traurig über mehr Pausen oder einen früheren Feierabend. Umgekehrt leiden Kreativität und Arbeitsatmosphäre, wenn Sie durch die Agendapunkte hetzen und Diskussionen abbrechen müssen.

✏ Betrachten Sie Ihre Agenda als Entwurf ✏
Ich habe meine Workshops am Anfang sehr präzise geplant, nur um sie nach dem Check-in über den Haufen werfen zu dürfen.
Mittlerweile bin ich überzeugt davon, dass es gerade in Fragen der Zusammenarbeit, Kommunikation oder bei Konflikten wirksamer ist, diesen Themen Raum geben zu können als an einer Agenda festzuhängen. Das heißt nicht, dass Sie unstrukturiert und ohne Agenda in den Tag gehen sollten.
Entwerfen Sie eine Agenda und auch einen Zeitplan. Aber überlegen Sie sich im Vorfeld, was Ihr Mindestziel für den Tag ist und was Sie mit Ihren gewählten Methoden erreichen wollen, um flexibel reagieren zu können.

🎨 Arbeitsanweisungen visualisieren🎨
Kennen Sie das? Sie haben die nächsten Schritte präzise erläutert. Ihre Teilnehmenden nicken zustimmend, behaupten, sie wissen was zu tun ist, nur um nach 5 Minuten zu fragen, was genau sie jetzt machen sollen?
Das ist normal. Teamworkshops sind intensiv und die Art der Zusammenarbeit oft ungewohnt. Daher hilft es, Arbeitsanweisungen auf einem Flipchart oder in einer Präsentation aufzuschreiben und in der Arbeitsphase sichtbar zu lassen.

🌳 Gehen Sie raus!🌳
Damit meine ich nicht, dass Sie mit Ihrem Team in den Wald gehen oder ein Floß bauen sollen – obwohl Sie das auch machen können.
Aber bitte treffen Sie sich nicht in Ihren üblichen Besprechungsräumen. Wechseln Sie das Umfeld, um die Perspektive zu weiten und auch, um zu verhindern, dass Sie und Ihr Team „mal eben kurz“ in den Pausen an den Arbeitsplatz zurückkehren.

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