Schlagwort: Führung

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Führung heißt Wirkung – und was Sie tun können, wenn sie ausbleibt

Führung soll Wirkung haben. Auf Menschen, auf Strukturen und auf Ergebnisse.
Doch manchmal passiert genau das Gegenteil. Entscheidungen verpuffen, Teams reagieren nicht wie gewünscht und Projekte kommen nur schleppend voran.

In solchen Momenten ist die Versuchung groß, mehr zu tun, schneller zu handeln oder neue Methoden auszuprobieren. Wirklich hilfreich ist das aber selten. Wirkung in der Führung entsteht nicht durch Aktion allein, sondern durch Bewusstheit, Haltung und gezieltes Handeln.

Wirkung entsteht durch Klarheit

Klare Wirkung beginnt mit Klarheit über die eigene Rolle und die Ziele. Wer nicht weiß, welche Wirkung er erzielen will, kann kaum Einfluss nehmen.

Führungskräfte, die sich bewusst mit ihrer Wirkung auseinandersetzen, erkennen früh, wo ihre Entscheidungen Reibung erzeugen oder Erfolg verhindern. Sie reflektieren, welche Signale ihr Verhalten sendet, und passen es gezielt an.

Bewusstheit ist der erste Schritt. Sie erlaubt es, Entscheidungen nicht nur schnell, sondern auch stimmig zu treffen.

Drei Ebenen der Führungswirkung

Wirksamkeit zeigt sich auf verschiedenen Ebenen.

1. Person: Wie gut kennen Sie sich selbst und Ihre Wirkung auf andere? Wie gehen Sie mit Druck, Erwartungen und Konflikten um?

2. Beziehung: Wie gestalten Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem Team, Ihren Kolleginnen und Kollegen oder den Vorgesetzten? Wie entstehen Vertrauen und Verbindlichkeit?

3. System: Wie passen Ihre Entscheidungen zu Strukturen, Prozessen und der Organisation? Welche Hebel können Sie nutzen, um nachhaltige Ergebnisse zu erzielen?

Wirkung entsteht dort, wo alle drei Ebenen bewusst berücksichtigt werden. Fehlende Klarheit auf einer Ebene reduziert die Wirksamkeit auf den anderen.

Wenn Wirkung ausbleibt – typische Muster

Viele Führungskräfte erleben ähnliche Situationen:

  • Sie treffen Entscheidungen, die auf Widerstand stoßen, obwohl sie fachlich richtig sind.
  • Sie investieren Zeit und Energie, ohne dass die Ergebnisse spürbar werden.
  • Konflikte eskalieren immer wieder an denselben Stellen.

Die Ursache liegt häufig nicht in fehlender Kompetenz, sondern in fehlender Reflexion. Unbewusste Muster im Verhalten, unklare Kommunikation oder fehlende Abstimmung mit dem System verhindern Wirksamkeit.

Wege zurück zur Wirksamkeit

Es gibt mehrere Ansätze, um die eigene Wirkung wieder zu spüren und zu steigern:

Reflexion: Nehmen Sie sich Zeit, Ihre eigenen Entscheidungen und Handlungen zu betrachten. Fragen Sie sich, was funktioniert und was nicht.

Feedback: Holen Sie Perspektiven von Ihrem Team, Kollegen oder Mentor:innen ein. Andere sehen oft Muster, die man selbst übersieht.

Coaching: Ein professioneller Coach bietet einen geschützten Raum, um Klarheit zu gewinnen. Coaching hilft, unbewusste Muster zu erkennen, neue Strategien zu entwickeln und das eigene Handeln gezielt anzupassen.

Mit einem klaren Blick auf Person, Beziehung und System können Sie Ihre Wirkung steigern und Entscheidungen bewusst steuern.

Warum Coaching wirkt

Coaching ist besonders dann wirksam, wenn Wirkung ausbleibt. Es ersetzt keine Trainings oder Beratung, sondern ergänzt sie sinnvoll.

Ein Coach hilft dabei, die eigenen Denk- und Handlungsmuster sichtbar zu machen und konkrete Schritte zu entwickeln, die sofort im Führungsalltag umgesetzt werden können.

So entsteht Klarheit, die direkt in Handlung übersetzt wird. Ergebnisse werden nicht nur sichtbarer, sondern nachhaltiger.

Fazit: Führung ist Beziehung und Wirkung

Führung bedeutet, Einfluss zu nehmen und Ergebnisse zu gestalten. Wirkung entsteht nicht durch Geschwindigkeit oder Aktionismus, sondern durch Klarheit, Reflexion und bewusstes Handeln.

Wenn Sie Ihre Wirkung steigern wollen, lohnt es sich, innezuhalten, sich selbst zu beobachten und gezielt Unterstützung zu suchen. Coaching ist ein Weg, diese Klarheit zu gewinnen und nachhaltige Wirkung zu entfalten.

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Nicht alles liegt in Ihrer Hand, aber Ihre Haltung macht den Unterschied

Vor einiger Zeit saß ich mit einer Führungskraft zusammen.
Sie leitete ein engagiertes Team, das seit Monaten an der Belastungsgrenze arbeitete.
Neue Projekte, steigende Anforderungen, unbesetzte Stellen – die klassische Mischung aus Dauerstress und Verantwortungsgefühl.

Nach einer Weile sagte sie:

„Ich habe das Gefühl, ich trage die ganze Organisation auf meinen Schultern. Mein Team ist erschöpft, und egal, was ich tue, es reicht nie.“

Ein Satz, den ich in Variationen immer wieder höre.
Er steht sinnbildlich für eine Erfahrung, die viele Führungskräfte machen:
Sie übernehmen Verantwortung über ihre eigentlichen Einflussmöglichkeiten hinaus.

Genau hier hilft ein Modell, das so einfach wie kraftvoll ist: der Circle of Concern.

Was ist der Circle of Concern?

Der Circle of Concern stammt aus Stephen Coveys Buch „The 7 Habits of Highly Effective People“.
Covey unterscheidet darin zwei Kreise:

  1. Der Circle of Concern umfasst alles, was uns beschäftigt oder Sorgen bereitet – von politischen Entscheidungen über wirtschaftliche Entwicklungen bis hin zu zwischenmenschlichen Spannungen im Team.
  2. Der Circle of Influence beschreibt den Bereich, in dem wir tatsächlich etwas verändern können – durch unser Verhalten, unsere Kommunikation und unsere Entscheidungen.

Je nachdem, worauf wir unsere Energie richten, wächst oder schrumpft unser Einflussbereich.
Wer sich hauptsächlich mit Dingen beschäftigt, die außerhalb des eigenen Einflusses liegen, fühlt sich schnell ohnmächtig.
Wer dagegen den Fokus auf das legt, was er oder sie wirklich gestalten kann, gewinnt Handlungsfähigkeit und Klarheit zurück.

Warum das Modell für Führung so relevant ist

Führung findet nie im luftleeren Raum statt.
Gerade in komplexen Organisationen – in Verwaltungen, großen Unternehmen oder Non-Profit-Strukturen – sind Führungskräfte eingebettet in Systeme, in denen vieles außerhalb ihrer Kontrolle liegt: Ressourcen, politische Rahmenbedingungen, Prioritäten, IT-Systeme oder Personalprozesse.

Und dennoch wird von ihnen erwartet, „es zu richten“.

Der Circle of Concern bietet hier eine hilfreiche Perspektive.
Er erinnert daran, dass Klarheit über die eigenen Einflussmöglichkeiten keine Kapitulation bedeutet, sondern eine Form von Selbstführung ist.

Wenn Sie als Führungskraft wissen, was Sie tatsächlich beeinflussen können und was nicht, setzen Sie Ihre Energie gezielter ein. Und Sie können Ihr Team besser schützen.

Ein Beispiel aus der Praxis

In einem meiner Coachings sagte eine Bereichsleiterin:

„Ich habe meinem Team gesagt, sie sollen Prioritäten setzen. Es ist völlig in Ordnung, nicht alles zu schaffen. Aber sie machen trotzdem zu viel.“

Auf den ersten Blick klingt das nach einem Führungsproblem:
Warum hört das Team nicht auf seine Leitung?

Bei genauerem Hinsehen zeigte sich jedoch ein anderes Bild.
Das Team stand unter massivem Druck von außen.
Fachbereiche, die Aufgaben nach oben delegierten, Kundinnen und Kunden mit berechtigten Anliegen, ein hoher Anspruch an Qualität – all das füllte den Circle of Concern bis zum Rand.

Die Führungskraft konnte diese externen Faktoren nicht verändern.
Aber sie konnte mit ihrem Team reflektieren, was in ihrem Circle of Influence liegt – also in ihrem tatsächlichen Handlungsspielraum.
Und was sie akzeptieren müssen, ohne sich persönlich dafür verantwortlich zu machen.

Allein diese Unterscheidung brachte spürbare Entlastung.
Der Fokus verschob sich von Schuldfragen hin zu Gestaltungsspielräumen.

Der Trugschluss der Allmacht

Viele Führungskräfte geraten in eine subtile Falle:
Sie glauben, alles müsse bei ihnen zusammenlaufen.
Sie empfinden strukturelle Probleme wie Personalmangel oder unklare Prozesse als persönliches Versagen.

Doch nicht alles, was im Team schwierig ist, hat seine Ursache in Führung.

Natürlich hat Führung einen entscheidenden Einfluss auf Kultur, Klarheit und Kommunikation.
Aber sie kann nicht kompensieren, was strukturell oder systemisch schiefläuft.

Gerade deshalb ist es so wichtig, die eigene Rolle bewusst abzugrenzen.
Nicht im Sinne von Rückzug, sondern im Sinne von Fokus:
Was gehört in meinen Verantwortungsbereich – und was nicht?

Vom Sorgen in die Gestaltung kommen

Die Kunst besteht darin, den Circle of Concern nicht zu ignorieren, sondern ihn bewusst zu rahmen.
Ich empfehle in Coachings häufig, sich drei Fragen zu stellen:

  1. Was beschäftigt mich gerade?
    Alles darf hier stehen: Ärger, Sorgen, Frust, Ideen, Konflikte.
  2. Was davon kann ich aktiv beeinflussen?
    Welche Entscheidungen, Gespräche oder Impulse liegen in meiner Hand?
  3. Wie will ich mit dem Rest umgehen?
    Wofür übernehme ich Verantwortung – und was akzeptiere ich als Rahmenbedingung?

Diese dritte Frage ist oft die schwierigste.
Sie verlangt Akzeptanz, wo wir eigentlich Veränderung wollen.
Aber genau hier zeigt sich professionelle Reife in Führung:
Nicht jedes Problem lässt sich lösen, doch jedes Problem lässt sich bewusst einordnen.

Ein Werkzeug für Selbstführung und Teamführung

Der Circle of Concern ist nicht nur ein Modell für Führungskräfte, sondern auch ein Reflexionswerkzeug für Teams.

Wenn Teams in Überlastung geraten, hilft es, gemeinsam zwei Kreise auf ein Whiteboard zu zeichnen:
In den äußeren Kreis kommt alles, was das Team beschäftigt.
In den inneren Kreis alles, was das Team aktiv gestalten kann.

In der Diskussion wird oft deutlich, dass viele Themen gar nicht verschwinden müssen, sondern nur richtig verortet werden.
Manchmal reicht der Satz: „Das ist wichtig, aber es liegt außerhalb unseres Einflusses.“

Diese Klarheit entlastet und stärkt gleichzeitig die Handlungsfähigkeit.

Führung beginnt mit Klarheit über sich selbst

In meinem Buch „Raus aus dem Methodendschungel – Teamentwicklung mit Plan“ beginne ich nicht mit Methoden oder Tools.
Ich beginne mit einer anderen Frage:

„Wie klar bin ich mir über mein Selbstverständnis als Führungskraft?“

Denn wer die eigene Rolle nicht reflektiert, läuft Gefahr, alles lösen zu wollen und sich dabei zu überfordern.

Der Circle of Concern erinnert daran, dass Führung keine Allmachtsaufgabe ist.
Sie ist ein permanentes Balancieren zwischen Einfluss und Akzeptanz.

Fazit: Klarheit ist keine Flucht, sondern Führung

Führung bedeutet, Verantwortung zu übernehmen – aber nicht für alles.

Die wirkungsvollsten Führungskräfte, die ich kenne, sind nicht diejenigen, die alles im Griff haben.
Es sind diejenigen, die wissen, wo ihr Einfluss endet und wo Haltung beginnt.

Klarheit darüber, was Sie nicht ändern können, ist die Voraussetzung dafür, das zu gestalten, was Sie verändern wollen.

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Führung im Dauerstress: Wie der Circle of Concern hilft, wieder handlungsfähig zu werden

„Ich weiß gar nicht mehr, wo ich anfangen soll – Personalmangel, Dauerstress, unklare Prozesse, Konflikte im Team … ich komme einfach nicht mehr hinterher.“

Kennen Sie das Gefühl?
Wenn die To-do-Liste wächst, der Handlungsspielraum schrumpft und man nur noch reagiert, statt zu führen?

Genau hier setzt der Circle of Concern an.
Denn wer seine Energie dorthin lenkt, wo er oder sie wirklich Einfluss hat, gewinnt wieder Handlungsfähigkeit.

  • Was liegt in meinem Einflussbereich?
  • Was liegt nicht in meinem Einflussbereich?

Nicht jedes Teamproblem ist ein Führungsproblem.
Aber ohne klare Führung wird jedes Problem größer.

Darum beginne ich in meinem Buch „Raus aus dem Methodendschungel – Teamentwicklung mit Plan“ übrigens auch mit der Frage:
👉 Wie klar bin ich mir über mein Selbstverständnis als Führungskraft?

➡️ Wo erleben Sie aktuell den größten Unterschied zwischen dem, was Sie beeinflussen können und dem, was Sie nur akzeptieren können?

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Warum gute Führung mit Selbstreflexion beginnt

Führung ist kein Titel, sondern eine Wirkung.
Und Wirkung beginnt nicht bei anderen, sondern bei einem selbst.

Viele Führungskräfte suchen nach den richtigen Methoden, Tools und Kommunikationsstrategien, um wirksamer zu führen. Doch oft liegt der Schlüssel nicht im Außen, sondern im Inneren: in der Fähigkeit, sich selbst zu reflektieren.

Was Selbstreflexion in der Führung wirklich bedeutet

Selbstreflexion heißt nicht, ständig an sich zu zweifeln.
Es bedeutet, sich bewusst wahrzunehmen, mit allen Stärken, Mustern und blinden Flecken.

Im Führungsalltag ist das eine Herausforderung. Entscheidungen müssen schnell getroffen werden, Gespräche laufen dicht getaktet, Erwartungen kommen aus allen Richtungen.
Gerade dann fehlt häufig der Raum, um innezuhalten und sich zu fragen:

„Was passiert hier eigentlich gerade, und welchen Anteil habe ich daran?“

Selbstreflexion bedeutet, die eigene Wirkung zu verstehen, bevor man sie verändern will.
Das ist der Unterschied zwischen reaktivem Handeln und echter Führung.

Warum Reflexion die Grundlage für Wirksamkeit ist

Wer sich selbst versteht, führt klarer.
Denn Klarheit nach innen schafft Orientierung nach außen.

Führungskräfte, die regelmäßig reflektieren,
• reagieren in Konflikten ruhiger und überlegter,
• erkennen früh, wenn sie selbst Teil einer Dynamik sind,
• treffen Entscheidungen, die zu ihrer Haltung passen und nicht nur zur Situation.

Ohne Selbstreflexion bleibt Führung getrieben vom Moment.
Mit Selbstreflexion wird sie bewusst und gestaltend.

Das Problem: Der Alltag lässt kaum Raum für Reflexion

Viele meiner Klientinnen und Klienten sagen:

„Ich habe eigentlich nie Zeit, wirklich nachzudenken. Ich funktioniere einfach.“

Das ist verständlich, aber gefährlich.
Denn ohne Reflexion entsteht eine Führung, die zwar viel tut, aber wenig bewirkt.

Selbstreflexion braucht Zeit und Struktur.
Es geht nicht um Grübeln, sondern um gezielte Fragen, die Klarheit schaffen:

  • Was treibt mich in dieser Situation gerade an – Kontrolle oder Vertrauen?
  • Was möchte ich wirklich erreichen, und was will ich vermeiden?
  • Wie wirkt mein Verhalten auf andere, und was löse ich aus?

Diese Fragen bringen Bewusstsein.
Und Bewusstsein ist der erste Schritt zu Veränderung.

Wie Coaching Selbstreflexion ermöglicht

Im Alltag ist es kaum möglich, sich selbst objektiv zu spiegeln.
Hier setzt Coaching an.

Ein professionelles Führungskräfte Coaching bietet den geschützten Raum, den Sie im Unternehmenskontext selten haben: einen Ort, an dem Sie Gedanken laut denken dürfen, ohne bewertet zu werden.

Als Coach bin ich keine Ratgeberin, sondern eine Reflexionspartnerin.
Ich stelle Fragen, die Sie in Ihrem gewohnten Umfeld selten hören, und begleite Sie dabei, eigene Antworten zu finden.

Typische Themen in Coachings zur Selbstreflexion sind
• der Umgang mit Druck, Konflikten und Ambivalenzen,
• die eigene Rolle im System,
• das Zusammenspiel von Persönlichkeit, Organisation und Verantwortung.

Das Ziel ist Klarheit über die eigene Wirkung und damit über den eigenen Handlungsspielraum.

Was sich verändert, wenn Führungskräfte reflektieren

Selbstreflexion ist kein Selbstzweck. Sie wirkt unmittelbar auf das Führungsverhalten.

  1. Kommunikation wird klarer.
    Wer sich selbst versteht, formuliert präziser, spricht offener und bleibt auch in schwierigen Momenten verbindlich.
  2. Entscheidungen werden stimmiger.
    Sie orientieren sich stärker an innerer Überzeugung als an äußeren Erwartungen.
  3. Teams folgen eher.
    Menschen spüren, wenn jemand authentisch ist. Wenn Sie wissen, wofür Sie stehen, entsteht Vertrauen.
  4. Konflikte verlieren ihre Schärfe.
    Sie nehmen weniger persönlich und können bewusster steuern, was in der Dynamik passiert.

Kurz gesagt: Selbstreflexion macht Führung stabil, auch wenn das Umfeld es nicht ist.

Führungskräfte Coaching als Reflexionsraum

Ein gutes Coaching ersetzt kein Training und keine Beratung, sondern ergänzt sie.
Es sorgt dafür, dass das vorhandene Wissen tatsächlich wirksam wird.

In meinen Coachings geht es nicht um Selbstoptimierung, sondern um Bewusstheit.
Wir reflektieren Ihre Rolle, Ihre Muster und Ihre Herausforderungen, immer mit dem Ziel, dass Sie danach mit mehr Klarheit und Gelassenheit führen.

Fazit: Gute Führung beginnt mit Selbstkenntnis

Führung bedeutet, andere in Bewegung zu bringen.
Das gelingt nur, wenn man bereit ist, sich selbst zu bewegen.

Selbstreflexion ist keine Kür, sondern Teil verantwortungsvoller Führungsarbeit.
Sie schafft die Grundlage für Wirksamkeit, Vertrauen und Entwicklung – bei Ihnen und in Ihrem Team.

Wenn Sie herausfinden möchten, welche Reflexionsräume Ihnen aktuell guttun könnten:

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Die 7 Todsünden der Teamentwicklung und wie Führungskräfte sie vermeiden

In der Teamentwicklung gibt es viele gute Absichten und ebenso viele Stolperfallen. Manche davon sind so verbreitet, dass man sie fast als „die 7 Todsünden“ bezeichnen könnte.

Die 7 Todsünden der Teamentwicklung und wie Führungskräfte sie vermeiden

Sünde 1: Trägheit

„Wir brauchen keine Teamentwicklung – wir haben doch regelmäßige Meetings.“
Die Wahrheit: Meetings sind wichtig, aber sie ersetzen keine Reflexion über Zusammenarbeit, Rollen oder Konflikte. Ohne gezielte Teamentwicklung bleibt es beim Abarbeiten von Tagesordnungen.

Sünde 2: Hochmut

„Ich bin Führungskraft, ich weiß schon, wie mein Team tickt.“
Selbstüberschätzung ist gefährlich. Führungskräfteentwicklung zeigt: Wer glaubt, schon alles zu wissen, übersieht schnell blinde Flecken. Ein bisschen Demut ist oft der Anfang echter Entwicklung.

Sünde 3: Neid

„Warum läuft das in anderen Teams so viel besser als in meinem Team?“
Klar kann man auf andere schauen und sich vergleichen. Das ändert aber nichts. Vergleiche mit anderen Teams schüren vor allem Unzufriedenheit, anstatt die eigene Zusammenarbeit konstruktiv zu verbessern.

Sünde 4: Gier

„Wir wollen sofort Ergebnisse sehen.“
Teamentwicklung ist ein Prozess. Wer nach zwei Workshops Perfektion erwartet, wird enttäuscht. Nachhaltigkeit entsteht durch Kontinuität – und durch Führungskräfte, die dranbleiben.

Sünde 5: Zorn

„Wieso kommen immer nur die gleichen Ideen? Kann niemand mal selbst denken?“
Häufig setzen sich Führungskräfte schon länger und intensiver mit den Fragen im Teamentwicklungsprozess auseinander. Klar, dass viele Ideen der Mitarbeitenden vielleicht erstmal an der Oberfläche kratzen. Teamentwicklung braucht Zeit, dann tauchen Sie alle gemeinsam auch tiefer.

Sünde 6: Völlerei

„Lasst uns alle Methoden ausprobieren – irgendwann passt schon eine.“
Methodensammlung ohne Analyse führt in den berühmten Methodendschungel. Entscheidend ist, die richtige Intervention im richtigen Moment einzusetzen.

Sünde 7: Faulheit im Follow-up

„Wir hatten doch einen tollen Teamtag – jetzt läuft es bestimmt von allein.“
Falsch gedacht. Ohne Nacharbeit verpufft der Effekt. Teamentwicklung braucht eine klare Strategie und Führungskräfte, die dranbleiben.

Fazit

Die „7 tödlichen Sünden“ sind in vielen Teams Realität. Die gute Nachricht: Sie lassen sich vermeiden. Mit klarer Führungskräfteentwicklung und einem strukturierten Plan wird aus Sünde ein Erfolg – und aus einer Gruppe ein starkes Team.

Brauchen Sie Unterstützung bei Ihrer Teamentwicklung?

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Teamentwicklung als Investition statt Kostenfaktor

Wenn es um Budgets geht, stehen Maßnahmen zur Teamentwicklung und Führungskräfteentwicklung oft unter Druck. Schnell fällt das Argument: „Das ist zu teuer“ oder „Wir haben dafür keine Ressourcen“.

Doch was viele übersehen: Fehlende Teamentwicklung kostet deutlich mehr. Ineffiziente Meetings, hohe Fluktuation, Konflikte oder krankheitsbedingte Ausfälle sind stille Kostenfresser, die oft unbemerkt bleiben. Wer Teamentwicklung als Investition begreift, erkennt schnell: Sie zahlt sich mehrfach aus.

Die unsichtbaren Kosten fehlender Teamentwicklung

  • Unklare Rollen: Wenn nicht klar ist, wer wofür zuständig ist, entstehen Doppelarbeiten und Frust.
  • Fehlende psychologische Sicherheit: Mitarbeiter:innen schweigen in Meetings, Ideen gehen verloren, Innovation stockt.
  • Ungesteuerte Konflikte: Spannungen im Team führen zu Demotivation und Abwanderung.
  • Hohe Fluktuation: Neueinstellungen und Einarbeitungen sind teuer und binden Ressourcen.

All diese Faktoren verursachen Kosten, die das Budget einer gezielten Teamentwicklung um ein Vielfaches übersteigen.

Teamentwicklung als Erfolgsfaktor

Ein Team, das sich entwickelt, arbeitet effizienter, kreativer und motivierter. Klare Strukturen und Rollen, eine offene Feedbackkultur und Vertrauen sorgen dafür, dass Ressourcen besser genutzt werden. Führungskräfte, die wissen, wie sie diesen Rahmen gestalten, erhöhen nicht nur die Produktivität, sondern auch die Zufriedenheit im Team.

Die Rolle der Führungskräfteentwicklung

Damit Teamentwicklung nachhaltig wirkt, müssen Führungskräfte befähigt werden. Sie brauchen Kompetenzen, um Dynamiken zu erkennen, Widerstände zu verstehen und passende Maßnahmen einzuleiten. Führungskräfteentwicklung sorgt dafür, dass Teamentwicklung nicht vom Zufall abhängt, sondern planvoll gestaltet wird. Das entlastet auch HR-Abteilungen, die so weniger häufig externe Hilfe einkaufen müssen.

Return on Investment (ROI)

Studien zeigen, dass Unternehmen, die in Teamentwicklung investieren, langfristig von höherer Produktivität und geringerer Fluktuation profitieren. Schon kleine Verbesserungen in Zusammenarbeit und Kommunikation können enorme Effekte haben. Ein Beispiel: Wenn ein Team von zehn Personen durch bessere Zusammenarbeit nur 10 % effizienter arbeitet, entspricht das einer vollen Stelle, die ohne zusätzliche Personalkosten frei wird.

Fazit

Teamentwicklung ist kein Luxus, sondern eine Investition in die Zukunftsfähigkeit einer Organisation. Sie spart Kosten, steigert die Motivation und macht Teams resilient gegenüber Veränderungen. Führungskräfteentwicklung ist dabei der Schlüssel: Nur wenn Führungskräfte befähigt werden, ihr Team selbst weiterzuentwickeln, entsteht langfristige Wirkung.

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Exkurs zu den Studien:

Produktivitätssteigerung durch Teamentwicklung

Universität Zürich: Forschungen legen nahe, dass das Bewusstsein für den Beitrag des Teams zur eigenen Produktivität die individuelle Leistung steigern kann. In einer Studie mit Softwareentwicklungsteams berichteten Teilnehmende, dass die Reflexion über die Teamunterstützung ihre Produktivität erhöhte. executive-education.uzh.ch

Reduzierung der Fluktuation durch Führungskräfteentwicklung

  • Gallup-Studie 2024: Laut der Studie sind Führungskräfte zu 70 % für das Engagement bzw. die Kündigungsbereitschaft ihrer Mitarbeitenden verantwortlich. Motivierte Mitarbeitende leisten bis zu 800 % mehr als solche, die mit dem Gedanken eines Jobwechsels spielen. Gallup Studie
  • Haufe Onboarding-Studie 2023: Die Studie zeigt, dass eine unzureichende soziale Integration und mangelnde Strukturen beim Onboarding zu Frühfluktuation führen können. Haufe.de News und Fachwissen
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Coaching, Training oder Beratung – was Führungskräfte wirklich brauchen

Manchmal wünscht man sich als Führungskraft einfach eine Lösung.
Ein Werkzeug, ein Konzept, eine Methode, die funktioniert.
Doch oft liegt die eigentliche Frage darunter:
Was brauche ich gerade wirklich – Coaching, Training oder Beratung?

Diese drei Formate klingen ähnlich, werden oft verwechselt und noch häufiger vermischt.
Wer sie unterscheiden kann, wählt nicht nur gezielter, sondern auch wirksamer.

Warum Führungskräfte Unterstützung oft falsch wählen

In Veränderungsprozessen, unter Druck oder mitten in einer Konfliktlage ist die Versuchung groß, schnelle Antworten zu suchen.
Ein Training verspricht Tools.
Eine Beratung verspricht Expertise.
Ein Coaching verspricht Entwicklung.

Doch nicht jedes Format löst das, was gerade wirklich blockiert.

Ich erlebe in der Praxis immer wieder: Führungskräfte werden in Trainings geschickt, wenn sie eigentlich Raum zur Reflexion bräuchten. Oder sie suchen Beratung, wenn es nicht um Wissen, sondern um Haltung geht.

Die Folge: Das Problem bleibt – nur anders verpackt.

Was Coaching, Training und Beratung unterscheidet

Um zu wissen, was hilfreich ist, hilft ein klarer Blick auf die Unterschiede:

FormatZielRolle der BegleitungTypisches Ergebnis
TrainingWissen und Fähigkeiten erweiternTrainer:in vermittelt Methoden, Modelle, ToolsNeues Handwerkszeug für den Führungsalltag
BeratungFachliche oder strategische Lösung entwickelnBerater:in gibt Empfehlungen und LösungsvorschlägeEntscheidung oder Konzept entsteht
CoachingSelbstreflexion und persönliche Wirksamkeit fördernCoach stellt Fragen, spiegelt, begleitet den DenkprozessNeue Perspektiven und Handlungsoptionen entstehen

Einfach gesagt:

  • Im Training lernt man etwas.
  • In der Beratung bekommt man etwas.
  • Im Coaching erkennt man etwas.

Alle drei Formate haben ihre Berechtigung. Entscheidend ist, welches Ziel Sie verfolgen.

Wann Coaching der richtige Weg ist

Coaching wird besonders dann wirksam, wenn es nicht um Wissen, sondern um Wirkung geht.

Typische Anlässe:

  • Sie stehen an einer Weggabelung: Bleiben, verändern, neu ausrichten?
  • Sie möchten Ihren Führungsstil reflektieren – weil etwas „nicht mehr ganz passt“.
  • Sie erleben, dass ein Team oder Kolleg*in immer wieder ähnliche Reaktionen auslöst – und wollen verstehen, warum.
  • Sie brauchen einen geschützten Raum, um Entscheidungen vorzubereiten, die politisch oder emotional aufgeladen sind.

Im Coaching geht es nicht um Rezepte, sondern um Klarheit.
Nicht darum, was Sie tun sollten, sondern darum, was Sie wirklich bewegt und was Sie verändern können.

Ein gutes Führungskräfte Coaching wirkt tief, aber pragmatisch:
Es bringt Erkenntnisse, die sich in Handeln übersetzen lassen.

Wann Training oder Beratung besser passt

Manchmal geht es nicht um Reflexion, sondern schlicht um fehlendes Wissen oder Struktur.
Dann ist ein Training oder eine Beratung die bessere Wahl.

Training

Wenn Sie oder Ihr Team neue Werkzeuge brauchen – etwa zu Kommunikation, Feedback, Konfliktmanagement oder Moderation – ist Training sinnvoll.
Dort steht das Üben im Vordergrund, nicht das Hinterfragen.

Beratung

Wenn strategische, organisatorische oder strukturelle Fragen im Raum stehen – zum Beispiel zur Aufbauorganisation, zu Prozessen oder zur Einführung agiler Methoden – ist Beratung das richtige Format.
Hier profitieren Sie von Expertise, Konzepten und Erfahrung anderer.

Wichtig: Coaching beginnt dort, wo Training und Beratung an ihre Grenzen kommen – nämlich bei Ihnen selbst.

Kombination statt Entweder-oder

In der Praxis sind die Übergänge fließend.
Gerade in der Führungskräfteentwicklung hat sich gezeigt:
Das wirksamste Format ist oft eine kluge Kombination.

Beispiel:
Ein Führungskräftetraining kann durch ein begleitendes Einzelcoaching deutlich nachhaltiger wirken, weil Erkenntnisse nicht im Alltag verpuffen, sondern verankert werden.
Oder: Eine Organisationsberatung gewinnt Tiefe, wenn die Führungspersonen parallel coachend begleitet werden – damit Strukturen und Verhalten zusammenpassen.

Coaching, Training und Beratung sind also keine Gegensätze, sondern Werkzeuge, die sich gegenseitig ergänzen. Entscheidend ist die Reihenfolge und das Ziel.

Fazit: Die richtige Unterstützung ist die, die Sie weiterbringt

Ob Sie eine neue Führungskraft sind, eine Abteilung leiten oder eine Personalentwicklung steuern – es geht immer um eines: Wirksamkeit.

Und Wirksamkeit entsteht dort, wo Unterstützung wirklich zum Bedarf passt.
Wenn Sie mehr Struktur brauchen, hilft Training.
Wenn Sie Expertise brauchen, hilft Beratung.
Wenn Sie Klarheit brauchen, hilft Coaching.

Mein Ansatz im Führungskräfte Coaching verbindet Reflexion mit Praxis.
Kein Methoden-Dschungel, kein Rezeptbuch – sondern ein Raum für Erkenntnis und Umsetzung.

👉 Mehr über mein Führungskräfte Coaching erfahren

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Führung mit Haltung: Warum das „Warum“ wichtiger ist als jede Methode

„Du kannst (fast) alles machen – Hauptsache, du weißt, warum du es machst.“

Mein Lieblingssatz im Coaching, den ich auch gerne Führungskräften mitgebe. Keine Methode, sondern die Einladung, sich über das „Warum?“ Gedanken zu machen.

👉 Jetzt bin ich neugierig:
Was ist Ihr persönliches Motto in der Führung oder Zusammenarbeit?

Ein Satz, den Sie anderen mitgeben würden oder sich selbst immer wieder sagen?

Ich freue mich auf eine Sammlung ehrlicher und vielleicht auch unkonventioneller Leitsätze in den Kommentaren.

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Die größten Missverständnisse in der Teamentwicklung

Teamentwicklung gilt in vielen Organisationen als wichtige Maßnahme, wenn es im Miteinander knirscht. Workshops werden organisiert, Moderationsmethoden ausprobiert, externe Trainer:innen eingeladen.

Trotzdem entsteht oft Frust: Nach kurzer Zeit ist alles wieder beim Alten. Der Grund: Teamentwicklung wird häufig missverstanden. Wer glaubt, dass ein einzelner Workshop reicht oder dass Harmonie allein schon ein gutes Team ausmacht, unterschätzt die Komplexität von Zusammenarbeit. Deshalb lohnt es sich, die größten Missverständnisse rund um Teamentwicklung zu betrachten – und zu zeigen, wie Führungskräfteentwicklung hier den Unterschied macht.

Führungskräfteentwicklung für Teams

Missverständnis 1: Teamentwicklung ist ein Workshop

Viele Organisationen verwechseln Teamentwicklung mit einem einmaligen Event. Ein Teamtag kann Impulse geben, aber ohne Analyse und Nachbereitung verpufft die Wirkung. Teamentwicklung ist ein Prozess, der über längere Zeit läuft und sich an den Bedürfnissen des Teams orientiert.

Missverständnis 2: HR ist verantwortlich

Oft heißt es: „Die HR-Abteilung soll das regeln.“ Aber Teamentwicklung ist Führungsaufgabe. HR kann unterstützen, Rahmenbedingungen schaffen und externe Expertise einbinden – doch die Verantwortung liegt bei der Führungskraft. Genau deshalb ist Führungskräfteentwicklung entscheidend: Nur wenn Führungskräfte befähigt werden, ihr Team selbst zu entwickeln, entsteht nachhaltige Wirkung.

Missverständnis 3: Harmonie = Teamarbeit

Viele Führungskräfte glauben, ein gutes Team erkenne man daran, dass sich alle mögen und Konflikte vermeiden. Doch Harmonie allein führt schnell dazu, dass kritische Themen nicht angesprochen werden. Wirkliche Teamarbeit bedeutet, konstruktive Konflikte auszuhalten, klare Rollen zu definieren und gemeinsam Ziele zu verfolgen.

Missverständnis 4: Konflikte sind Schwäche

Noch immer haben Konflikte in vielen Organisationen einen schlechten Ruf. Dabei sind sie ein Zeichen, dass Themen auf den Tisch kommen. Werden Konflikte konstruktiv bearbeitet, stärken sie Vertrauen und fördern Innovation. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, einen sicheren Rahmen dafür zu schaffen – ein klassisches Feld für Führungskräfteentwicklung.

Missverständnis 5: Die richtige Methode löst alles

Von Liberating Structures bis Design Thinking – Methoden gibt es viele. Doch Methoden sind Werkzeuge, keine Lösungen. Entscheidend ist, die Situation richtig zu analysieren und die passende Intervention zu wählen. Führungskräfte, die dies können, sparen Zeit und vermeiden Frustration.

Missverständnis 6: Einmal reicht

Teamentwicklung ist kein Projekt, das man abhakt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Teams verändern sich ständig: durch neue Mitglieder, durch Umstrukturierungen oder durch externe Herausforderungen. Deshalb braucht es Führungskräfte, die diese Entwicklung dauerhaft begleiten können.

Fazit

Die größten Missverständnisse in der Teamentwicklung führen dazu, dass Zeit und Geld in Maßnahmen fließen, die wenig bewirken. Nachhaltig wird Teamentwicklung erst, wenn Führungskräfte befähigt werden, Verantwortung zu übernehmen und ihr Team bewusst zu steuern. Deshalb gehören Führungskräfteentwicklung und Teamentwicklung immer zusammen. Nur so entsteht ein Prozess, der nicht nach dem Workshop endet, sondern das Team dauerhaft stärkt.

Teamentwicklung mit Plan

👉 Mein Inhouse-Programm „Teamentwicklung mit Plan“ setzt genau hier an: Führungskräfte lernen, ihr Team mit klarer Analyse, passgenauem Plan und nachhaltiger Umsetzung zu entwickeln.

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Warum der externe Blick Teams neue Perspektiven eröffnet

Für einen jährlich stattfindenden Teamworkshop wurde ich von einer Führungskraft engagiert. Die Führungskraft hat ihr Team strategisch entwickelt, den Teamworkshop hat sie sonst selbst durchgeführt. Nun wollte sie einmal den Blick von außen.

Schon im Auftragsklärungsgespräch war klar: Hier spricht jemand, der sein Team kennt, der reflektiert führt und realistische wie wertschätzende Einschätzungen gibt und gleichzeitig die Entwicklungspotenziale sieht.

Ich ging entspannt in den Tag. Ihre These war: Das Team läuft, es geht vor allem darum, die Zusammenarbeit wieder zu intensivieren.

Doch der Workshop verlief ganz anders, als wir beide es erwartet hatten.
Ohne ins Detail zu gehen: Der Tag verlief überhaupt nicht so, wie die Führungskraft und ich uns vorher gedacht hatten.
Das war für uns beide nicht so überraschend.

Für die Führungskraft war der Tag aber augenöffnend.

Der entscheidende Unterschied: Ohne die Verantwortung für Moderation und ohne die Prozesslast auf den Schultern, konnte sie sich dieses Mal ganz auf das Beobachten und Teilnehmen konzentrieren.

Sie sah Dinge, die im Alltag unter dem Radar geblieben waren. Dynamiken, die sie dazu brachten, ihre Einschätzung zur Harmonie und Funktionalität des Teams deutlich zu korrigieren.
Und mit dieser neuen Sichtweise rückte auch ihre Strategie zur Team- und Personalentwicklung in ein neues Licht.

Ein Perspektivwechsel allein löst keine Herausforderungen – aber er macht sie sichtbar.
Und das ist oft der erste Schritt, um wirksam und gezielt weiterzuarbeiten.