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Die größten Missverständnisse in der Teamentwicklung

Teamentwicklung gilt in vielen Organisationen als wichtige Maßnahme, wenn es im Miteinander knirscht. Workshops werden organisiert, Moderationsmethoden ausprobiert, externe Trainer:innen eingeladen.

Trotzdem entsteht oft Frust: Nach kurzer Zeit ist alles wieder beim Alten. Der Grund: Teamentwicklung wird häufig missverstanden. Wer glaubt, dass ein einzelner Workshop reicht oder dass Harmonie allein schon ein gutes Team ausmacht, unterschätzt die Komplexität von Zusammenarbeit. Deshalb lohnt es sich, die größten Missverständnisse rund um Teamentwicklung zu betrachten – und zu zeigen, wie Führungskräfteentwicklung hier den Unterschied macht.

Führungskräfteentwicklung für Teams

Missverständnis 1: Teamentwicklung ist ein Workshop

Viele Organisationen verwechseln Teamentwicklung mit einem einmaligen Event. Ein Teamtag kann Impulse geben, aber ohne Analyse und Nachbereitung verpufft die Wirkung. Teamentwicklung ist ein Prozess, der über längere Zeit läuft und sich an den Bedürfnissen des Teams orientiert.

Missverständnis 2: HR ist verantwortlich

Oft heißt es: „Die HR-Abteilung soll das regeln.“ Aber Teamentwicklung ist Führungsaufgabe. HR kann unterstützen, Rahmenbedingungen schaffen und externe Expertise einbinden – doch die Verantwortung liegt bei der Führungskraft. Genau deshalb ist Führungskräfteentwicklung entscheidend: Nur wenn Führungskräfte befähigt werden, ihr Team selbst zu entwickeln, entsteht nachhaltige Wirkung.

Missverständnis 3: Harmonie = Teamarbeit

Viele Führungskräfte glauben, ein gutes Team erkenne man daran, dass sich alle mögen und Konflikte vermeiden. Doch Harmonie allein führt schnell dazu, dass kritische Themen nicht angesprochen werden. Wirkliche Teamarbeit bedeutet, konstruktive Konflikte auszuhalten, klare Rollen zu definieren und gemeinsam Ziele zu verfolgen.

Missverständnis 4: Konflikte sind Schwäche

Noch immer haben Konflikte in vielen Organisationen einen schlechten Ruf. Dabei sind sie ein Zeichen, dass Themen auf den Tisch kommen. Werden Konflikte konstruktiv bearbeitet, stärken sie Vertrauen und fördern Innovation. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, einen sicheren Rahmen dafür zu schaffen – ein klassisches Feld für Führungskräfteentwicklung.

Missverständnis 5: Die richtige Methode löst alles

Von Liberating Structures bis Design Thinking – Methoden gibt es viele. Doch Methoden sind Werkzeuge, keine Lösungen. Entscheidend ist, die Situation richtig zu analysieren und die passende Intervention zu wählen. Führungskräfte, die dies können, sparen Zeit und vermeiden Frustration.

Missverständnis 6: Einmal reicht

Teamentwicklung ist kein Projekt, das man abhakt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Teams verändern sich ständig: durch neue Mitglieder, durch Umstrukturierungen oder durch externe Herausforderungen. Deshalb braucht es Führungskräfte, die diese Entwicklung dauerhaft begleiten können.

Fazit

Die größten Missverständnisse in der Teamentwicklung führen dazu, dass Zeit und Geld in Maßnahmen fließen, die wenig bewirken. Nachhaltig wird Teamentwicklung erst, wenn Führungskräfte befähigt werden, Verantwortung zu übernehmen und ihr Team bewusst zu steuern. Deshalb gehören Führungskräfteentwicklung und Teamentwicklung immer zusammen. Nur so entsteht ein Prozess, der nicht nach dem Workshop endet, sondern das Team dauerhaft stärkt.

Teamentwicklung mit Plan

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Warum der externe Blick Teams neue Perspektiven eröffnet

Für einen jährlich stattfindenden Teamworkshop wurde ich von einer Führungskraft engagiert. Die Führungskraft hat ihr Team strategisch entwickelt, den Teamworkshop hat sie sonst selbst durchgeführt. Nun wollte sie einmal den Blick von außen.

Schon im Auftragsklärungsgespräch war klar: Hier spricht jemand, der sein Team kennt, der reflektiert führt und realistische wie wertschätzende Einschätzungen gibt und gleichzeitig die Entwicklungspotenziale sieht.

Ich ging entspannt in den Tag. Ihre These war: Das Team läuft, es geht vor allem darum, die Zusammenarbeit wieder zu intensivieren.

Doch der Workshop verlief ganz anders, als wir beide es erwartet hatten.
Ohne ins Detail zu gehen: Der Tag verlief überhaupt nicht so, wie die Führungskraft und ich uns vorher gedacht hatten.
Das war für uns beide nicht so überraschend.

Für die Führungskraft war der Tag aber augenöffnend.

Der entscheidende Unterschied: Ohne die Verantwortung für Moderation und ohne die Prozesslast auf den Schultern, konnte sie sich dieses Mal ganz auf das Beobachten und Teilnehmen konzentrieren.

Sie sah Dinge, die im Alltag unter dem Radar geblieben waren. Dynamiken, die sie dazu brachten, ihre Einschätzung zur Harmonie und Funktionalität des Teams deutlich zu korrigieren.
Und mit dieser neuen Sichtweise rückte auch ihre Strategie zur Team- und Personalentwicklung in ein neues Licht.

Ein Perspektivwechsel allein löst keine Herausforderungen – aber er macht sie sichtbar.
Und das ist oft der erste Schritt, um wirksam und gezielt weiterzuarbeiten.

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So holen Sie das Maximum aus Ihrem Teamworkshop – Tipps für Führungskräfte

In den letzten zwei Jahren durfte ich viele Teamentwicklungen begleiten – und damit auch viele Führungskräfte. Die meisten sind engagiert, offen und wirklich an der Entwicklung ihres Teams interessiert.

Und trotzdem gibt es immer wieder Workshops, in denen ich denke: Das hätte so viel besser laufen können.
Darum teile ich heute ein paar Gedanken, wie Sie das meiste aus Ihrem Teamworkshop und Ihrer Zusammenarbeit mit mir herausholen:

1️⃣ Seien Sie offen im Erstgespräch.
Ich nehme mir im Erstgespräch Zeit. Ich stelle viele Fragen. Und das nicht, um Sie bloßzustellen, sondern um einen Workshop zu entwickeln, der wirklich passt.
Nichts ist schlimmer, als wenn ich einen Ablauf entwickle, der komplett an den Bedarfen des Teams vorbeigeht. Sie vergeuden Ihre Zeit und die Ihres Teams – im schlimmsten Fall verliert ihr Team die Lust an der Teamentwicklung.
Schwierig wird es auch, wenn im Laufe des Tages ein Konflikt „aufploppt“ und ich im Flur höre: „Ja, das ist jetzt nichts Neues.“

2️⃣ Kommen Sie pünktlich – gerne 15 Minuten vor dem Start.
Sie sind Gastgeber*in des Tages. Zu Hause kommen Sie vermutlich auch nicht nach Ihren Gästen an.
Ein früher Start gibt uns Zeit für letzte Abstimmungen: Gibt es neue Entwicklungen, die ich wissen sollte? Stimmungen im Team, die gerade relevant sind?
Diese 15 Minuten sind Gold wert.

3️⃣Übernehmen Sie die organisatorische Verantwortung.
Der Workshop ist Ihr Tag mit Ihrem Team. Ich gestalte den inhaltlichen Rahmen. Raum, Ausstattung, Verpflegung? Das ist Ihre Baustelle.
Ich gebe gerne Tipps. Aber ich war tatsächlich schon in Workshops, in denen mich die Führungskraft zur Mittagspause fragte:
„Wo kann man hier eigentlich mit 25 Leuten essen?“

4️⃣ Geben Sie die Führungsverantwortung nicht an mich ab.
Ich habe kein Interesse an Ihrem Job.
Ich spreche an, was ich beobachte und habe auch keine Angst, mich unbeliebt zu machen. Aber es ist nicht meine Rolle, heikle Themen stellvertretend für Sie anzusprechen. Es kommt vor, dass ich Sätze höre wie:
„Es wäre gut, wenn Sie im Laufe des Tages herausarbeiten könnten, dass das Verhalten von Mitarbeiterin X nicht in Ordnung ist.“
Ganz ehrlich: Bitte sagen Sie das selbst.
Zeigen Sie, wofür Sie stehen. Und wo Ihre Grenzen liegen.

Wollen Sie trotzdem mit mir arbeiten? 🙂
Dann melden Sie sich bei mir!

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Teamdiskussionen ohne Endlosschleife: So geben Sie Verantwortung geschickt zurück

Was wäre, wenn die Person, die Sie in der Diskussion ständig von einer Idee überzeugen wollen, selbst aktiv werden müsste, um überzeugt zu werden?

Klingt verwirrend?
Dann hat der kleine Clickbait wohl funktioniert 😜

Aber mal im Ernst: Bestimmt kennen Sie die Situation. Ihr Team hat eine gute Lösung entwickelt, alle sind bereit, den nächsten Schritt zu gehen und dann kommt immer wieder diese eine Person mit Bedenken. Mal sachlich, mal emotional, aber immer wieder. Und oft sind die Einwände ja auch nicht komplett aus der Luft gegriffen. Also nehmen Sie sie ernst, suchen nach Lösungen, reagieren verständnisvoll. Doch kaum ist ein Punkt geklärt, kommt der nächste.

Das kann ganz schön zermürbend sein und bringt Sie keinen Zentimeter voran.

In solchen Momenten gibt es eine Frage, die ich selbst gerne zehn Jahre früher gehört hätte:

❓„Was brauchst du, damit wir diese Lösung jetzt ausprobieren oder umsetzen können?“❓

Mit dieser Frage geben Sie die Verantwortung zurück. Nicht, weil Sie sich aus der Diskussion stehlen wollen, sondern weil es ab einem gewissen Punkt schlicht nicht Ihre Aufgabe ist, alle Eventualitäten abzufedern. Sie wissen ja gar nicht, ob Ihre gut gemeinten Antworten überhaupt den wunden Punkt treffen. Mit der Frage bekommt die andere Person die Möglichkeit, sich selbst zu sortieren und Klarheit darüber zu gewinnen, was sie eigentlich braucht, um mitzugehen.

Und ja, manchmal braucht es ein bisschen Geduld und die Frage darf ruhig mehr als einmal freundlich gestellt werden. Aber Sie werden sehen: Das kostet deutlich weniger Energie, als sich im Kreis zu drehen.

Übrigens: Die Frage stammt aus dem systemischen Konsensieren, einer Methode, die ich für den Alltag ziemlich anspruchsvoll finde. Die Frage allein erzeugt auch schon viel Wirkung.

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Vom Workshop in den Alltag: Warum echte Teamentwicklung nach dem Flipchart beginnt

Für das Ende meiner Teamworkshops ist es mir wichtig, den Transfer in den Alltag sicherzustellen. Deshalb stelle ich am Ende des Tages die Frage: Wie macht ihr jetzt ganz konkret weiter, was ist der nächste konkrete Schritt und wer übernimmt die Verantwortung dafür?

Workshops verändern nichts – wenn der Transfer fehlt. Warum konkrete Schritte, klare Zuständigkeit und Ehrlichkeit den Unterschied machen.

Denn Veränderung entsteht nicht im Workshopraum, sondern im Arbeitsalltag danach.
Und ein guter Workshop zeigt sich nicht daran, wie viele Ideen entstehen, sondern daran, wie viele davon umgesetzt werden.

Gerade der Abschluss ist deshalb oft der ehrlichste Moment des Tages.
Denn er macht sichtbar, wie es wirklich um die Veränderungsbereitschaft im Team steht.

Die Frage „Wer übernimmt bis wann?“ kann sich dabei schnell zu einer zähen Runde entwickeln.

Warum?
▶️Das Team steht nicht hinter den Ideen – zumindest nicht geschlossen.
▶️Die nächsten Schritte sind zu unklar oder nicht realistisch.
▶️Die üblichen Aktiven haben in der Vergangenheit immer am Workshop-Ende ihre Hand gehoben und halten sich zurück.
▶️Kritik und Ideenentwicklung laufen gut – Verantwortung übernehmen fällt schwer.
▶️Veränderung wird (bewusst oder unbewusst) als reine Führungsaufgabe gesehen.

↪️ Teamentwicklung beginnt vielleicht im Workshop, aber sie entscheidet sich im Alltag.
Und ein Team entwickelt sich nicht durch Flipcharts (aber manchmal am Flipchart 🙃) , sondern durch das, was danach passiert.

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Entscheidungen jenseits von A oder B: Wie das Tetralemma neue Perspektiven eröffnet

„Entweder wir führen das neue System jetzt ein – oder wir lassen es.“ „Entweder wir holen uns Hilfe – oder wir lösen es intern.“
„Entweder ich bleibe in diesem Job – oder ich kündige.“

Zwei scheinbar glasklare Optionen. Entscheidung = A oder B.
Und trotzdem keine Entscheidung.

Wenn mir bei der Arbeit mit Klient*innen solche Sätze begegnen, freue ich mich. Denn dann kommt eine meiner Lieblingsmethoden ins Spiel: Das Tetralemma.
Ich habe vor einigen Monaten schonmal einen Post dazu veröffentlicht, aber ich finde so hilfreich, dass ich einfach mal wieder Werbung für diesen einfachen und wirkungsvollen Ansatz machen möchte.

Denn das Dilemma ist nicht das Problem. Das Problem ist die Begrenzung auf zwei Perspektiven.
Und um diese gedankliche Sackgasse aufzulösen, hilft das Tetralemma.
Diese Methode eröffnet vier (oder sogar fünf) Positionen – und damit völlig neue Denk- und Handlungsräume:

1️⃣ Das Eine
2️⃣ Das Andere
3️⃣ Beides
4️⃣ Keines von beidem
5️⃣ Und etwas ganz Anderes

💡Plötzlich entstehen dazwischen Räume:

  • Zwischen „kündigen“ und „bleiben“ liegt vielleicht ein Sabbatical.
  • Zwischen „Hilfe holen“ und „selbst lösen“ liegt vielleicht ein moderierter Austausch.
  • Zwischen „System einführen“ und „alles lassen“ liegt vielleicht ein Prototyp.
Tetralemma

Haben Sie gerade eine Entscheidung, die sich anfühlt wie A oder B? Probieren Sie es aus – mit Stift und Papier. Oder mit mir .

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Teamprobleme erkennen statt Prozesse optimieren: Warum Analyse vor Methode kommt

Bei uns ist jeder für alles zuständig und damit keiner wirklich.

Auf unserer Teamseite steht „Das Team“, aber eigentlich arbeitet jeder für sich.

Der eine macht immer alles, die anderen warten ab.

Ob ausgesprochen oder unausgesprochen – in meinen Teamentwicklungen höre ich diese Sätze häufig.

❗Die Lösung: ein Teamtag mit dem Titel „Prozessoptimierung und Synergien nutzen“.

Bei solchen Anfragen frage ich aus zwei Gründen immer ganz genau nach:
▶️Weil ich ehrlich gesagt selbst keine Lust auf diese Themen habe und sie nicht unbedingt begleiten möchte.
▶️ Weil ich oft genug gesehen habe, wie diese Tage im Sand verlaufen, weil eigentlich Konflikte im Raum stehen, Vertrauen fehlt und das Team nicht offen kommuniziert.

Die Prozesse und Synergien sollen die zwischenmenschlichen Herausforderungen auf fachlicher Ebene klären.

❓ Aber was ist das Symptom – und was ist die Ursache?
Um diese Frage zu klären, stelle ich in meinem Buch „Raus aus dem Methodendschungel – Teamentwicklung mit Plan“ nicht Methoden an den Anfang, sondern eine fundierte Analysephase, in der Sie lernen, Ihr Team wirklich zu verstehen – bevor Sie konkrete Maßnahmen wie z. B. Workshops durchführen.

Raus aus dem Methodendschungel - Teamentwicklung mit Plan

👉 Wenn Sie als Führungskraft also keine Pflaster suchen, sondern der Ursache auf den Grund gehen wollen – dann ist mein Buch der richtige Startpunkt.

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Was ich beim Hinterfragen von Containerbegriffen gelernt habe

In den letzten Wochen habe ich mich intensiv mit sogenannten Containerbegriffen beschäftigt und Sie an meinen Überlegungen teilhaben lassen.
Ich habe Ihnen Fragen an die Hand gegeben, mit denen Sie hinter die Begriffe schauen können.

Dabei sind mir zwei Dinge besonders aufgefallen.

😐 Die schlechte Nachricht:
Hinter vielen Containerbegriffen verbergen sich – selbst bei Nachfragen – oft nur weitere Containerbegriffe.
Deshalb mein Tipp: Geben Sie sich nicht mit der ersten Antwort zufrieden. Haken Sie nach. Nehmen Sie auch den nächsten Begriff, der Ihnen begegnet, genauer unter die Lupe – und bitten Sie um Konkretisierung.

Dabei kommt es auf die Haltung. Forschen Sie mit Neugier und Respekt.
Ihr Ziel ist es nicht, ein Verhör zu führen, sondern ein echtes Verständnis dafür zu entwickeln, was Ihr Gegenüber bewegt.
Und manchmal sind die Antworten widersprüchlich – das ist ganz normal. Viele Menschen machen sich wenig Gedanken über die Begriffe, die sie verwenden. Mit Ihren Fragen helfen Sie nicht nur sich selbst, sondern auch Ihrem Gegenüber, die eigenen Gedanken zu sortieren und Klarheit zu gewinnen.

😀 Die gute Nachricht:
Mir ist bei der Arbeit mit meinen Listen aufgefallen, dass es zwischen vielen Containerbegriffen Überschneidungen gibt – zum Beispiel bei Struktur, Transparenz und Kommunikation.
Vielleicht liegt das an meiner begrenzten Kreativität – vielleicht aber auch daran, dass diese Begriffe tatsächlich häufig synonym oder austauschbar verwendet werden. Einfach, weil so viele unterschiedliche Bedeutungen in ihnen stecken.

Wenn Ihnen also aus dem Team gleichzeitig der Wunsch nach mehr Transparenz, Kommunikation und Struktur begegnet – keine Sorge.
Vielleicht stecken dahinter ganz ähnliche Bedürfnisse. 😊

Zum Containerbegriff Kommunikation

Zum Containerbegriff Wertschätzung

Zum Containerbegriff Struktur

Zum Containerbegriff Transparenz

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Was heißt eigentlich Transparenz?

„Warum wurde das so entschieden?“
„Ich hätte mir mehr Transparenz im Prozess gewünscht.“
„Wenn wir transparenter kommunizieren würden, gäbe es weniger Unmut.“

Containerbegriff Transparenz

Die nächste Box in meiner Reihe „Containerbegriffe“ widmet sich dem Begriff Transparenz.
Wie schon bei Kommunikation, Wertschätzung und Struktur, helfen folgende Fragen dabei, genauer hinzuschauen:

🔍 WAS ist konkret gemeint?
🔍 WARUM ist es der Person wichtig?

🔍 WAS ist konkret gemeint?
  • Informationen werden zeitnah und vollständig geteilt
  • Entscheidungswege und -grundlagen sind nachvollziehbar
  • Zuständigkeiten sind klar benannt
  • Ziele, Erwartungen und Prioritäten sind offen kommuniziert
  • Veränderungen werden frühzeitig angekündigt
  • Feedback und Kritik werden offen geäußert und eingeholt
  • Projektfortschritte oder Ergebnisse sind für alle einsehbar
  • Offenheit über Schwierigkeiten, Risiken oder Engpässe
  • Zugang zu relevanten Unterlagen ist geregelt (z. B. Dateiablage, Intranet)
  • Keine „informellen Hinterzimmerentscheidungen“

🔍 WARUM ist es der Person wichtig?
  • Vertrauen: „Ich will sicher sein, dass keine Infos zurückgehalten werden.“
  • Mitgestaltung: „Ich kann mich nur einbringen, wenn ich gut informiert bin.“
  • Verlässlichkeit: „Ich will mich nicht auf Flurfunk verlassen müssen.“
  • Sicherheit: „Wenn ich weiß, was los ist, kann ich besser planen.“
  • Verantwortung: „Ich übernehme nur dann Verantwortung, wenn ich die Zusammenhänge kenne.“
  • Gleichbehandlung: „Ich will, dass alle den gleichen Informationsstand haben.“
  • Fairness: „Entscheidungen sollten nachvollziehbar und begründbar sein.“
  • Effizienz: „Weniger Zeit mit Nachfragen, mehr Zeit für die eigentliche Arbeit.“
  • Vermeidung von Missverständnissen: „Transparenz reduziert Interpretationsspielräume.“
  • Teamzusammenhalt: „Offene Kommunikation stärkt das Wir-Was Gefühl.“

❓ Welche konkreten Wünsche oder Motive erleben Sie in Ihrem Arbeitskontext, wenn jemand mehr Transparenz fordert?
Ich freue mich auf Ihre Ergänzungen!

Zum Containerbegriff Kommunikation

Zum Containerbegriff Wertschätzung

Zum Containerbegriff Struktur

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Was heißt eigentlich „mehr Struktur“? – Typische Wünsche im Teamkontext verstehen

„Wir brauchen dringend mehr Struktur.“
„Können wir da bitte mehr Struktur reinbringen?“
„Wenn die Strukturen klar wären, müssten wir nicht ständig diskutieren.“

Kommt Ihnen bekannt vor?

Nach Kommunikation und Wertschätzung geht es heute weiter in meiner Reihe über sogenannte Containerbegriffe – also Wörter, unter denen jede Person etwas anderes versteht.

🎯 Wie immer nähern wir uns dem Begriff mit zwei Fragen, um herauszufinden, was sich hinter Struktur verbergen könnte:

Containerbegriff Struktur

🔍 WAS ist konkret gemeint?
🔍 WARUM ist es der Person wichtig?

🔍 WAS ist konkret gemeint?
  • Klare Zuständigkeiten („Wer macht was – und bis wann?“)
  • Verlässliche Zeitpläne und Termine – inklusive Puffer
  • Regelmäßige Meetings mit klarer Agenda und Zeitrahmen
  • Übersichtliche Aufgabenlisten oder Projektpläne
  • Transparente Prozesse und nachvollziehbare Abläufe
  • Frühzeitige Kommunikation bei Veränderungen
  • Feedbackschleifen zu Zwischenständen, nicht nur am Ende
  • Dokumentation von Entscheidungen (z. B. Protokolle)
  • Eindeutige Rollenverteilungen in Meetings oder Projekten
  • Onboarding-Prozesse für neue Kolleg:innen
  • Strukturierte E-Mail-Kommunikation (z. B. mit Betreff, To-dos, Deadlines)
  • Klarer Zugang zu Informationen (z. B. Dateiablage, Intranet)

🔍 WARUM ist es der Person wichtig?
  • Sicherheit und Orientierung: „Ich will mich darauf verlassen können, wie Dinge ablaufen.“
  • Verlässlichkeit: „Ich will nicht ständig improvisieren müssen.“
  • Handlungsfähigkeit: „Ich will mich aufs Arbeiten konzentrieren, nicht auf Chaosbewältigung.“
  • Gleichbehandlung: „Ich will, dass Regeln für alle gelten.“
  • Klarheit: „Ich will nicht dauernd nachfragen müssen.“
  • Verantwortung: „Gute Struktur hilft mir, Verantwortung zu übernehmen.“
  • Professionalität: „Wir wollen gute Arbeit leisten.“
  • Transparenz: „Struktur macht Abläufe nachvollziehbar.“
  • Stressreduktion: „Wenn ich weiß, was wann dran ist, arbeite ich entspannter.“
  • Planbarkeit: „Mit klaren Strukturen kriege ich Job und Familie besser unter einen Hut.“
  • Fehlervermeidung: „Wenn wir Abläufe festhalten, passieren weniger Missverständnisse.“

Was denken Sie, will Ihr Team, wenn es sich Struktur wünscht? Und warum?

Zum Containerbegriff Kommunikation

Zum Containerbegriff Wertschätzung