Kategorie: Teamworkshops

Ein Großteil meiner Mandate findet in Organisationen mit gewachsenen Strukturen statt. Verwaltung, Hochschulen, wissenschaftsnahe Einrichtungen, Verbände, Organisationen mit langer Geschichte. In diesen Kontexten ist Veränderung nie neutral. Jede neue Idee trifft auf Erfahrungen, Routinen und unausgesprochene Vereinbarungen.

Wenn ich in solchen Organisationen gefragt werde, was mein Ansatz ist, antworte ich oft: zuerst verstehen, dann gestalten. Das klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Der Druck, handlungsfähig zu sein, ist hoch. Neue Arbeitsweisen, agile Methoden, moderne Führungsmodelle versprechen schnelle Lösungen. Gleichzeitig übersehen sie häufig den Kontext, in dem sie eingeführt werden sollen.

In meiner Arbeit sehe ich immer wieder, wie stark Zusammenarbeit von organisationalen Rahmenbedingungen geprägt ist. Zuständigkeiten sind formal geregelt, Entscheidungen laufen über mehrere Ebenen, informelle Netzwerke spielen eine zentrale Rolle. Wer hier mit einem standardisierten Teamentwicklungsformat arbeitet, riskiert, an der Oberfläche zu bleiben.

Teamentwicklung mit Plan bedeutet für mich, diese Komplexität ernst zu nehmen. Nicht alles, was langsam wirkt, ist ineffizient. Nicht jede Reibung ist ein Problem. In gewachsenen Strukturen haben viele Abläufe einen guten Grund. Die Herausforderung besteht darin, herauszufinden, welche davon noch tragen – und welche Entwicklung blockieren.

Meine Referenzen zeigen, dass ich häufig über längere Zeiträume begleitet habe. Das liegt nicht an einer grundsätzlichen Skepsis gegenüber punktuellen Formaten, sondern an der Erfahrung, dass Kontext Zeit braucht. Teams müssen sich erst erlauben, ihre eigene Geschichte zu betrachten, bevor sie neue Wege einschlagen können.

In Verwaltungen etwa geht es oft darum, Verantwortung klarer zu verteilen, ohne bestehende Hierarchien zu ignorieren. In Hochschulen spielen Rollenunklarheiten zwischen wissenschaftlichem und administrativem Bereich eine große Rolle. In Verbänden treffen Ehrenamt und Hauptamt aufeinander. Jede dieser Konstellationen erfordert eine andere Art der Auseinandersetzung.

Teamentwicklung wird dann wirksam, wenn sie diese Unterschiede sichtbar macht, statt sie zu glätten. Das ist kein schneller Prozess. Aber ein nachhaltiger.

Fünf Jahre Teamentwicklung, über 45 Mandate, mehr als 900 Teilnehmende. Das sind meine Referenzen. Und doch erzählen Zahlen nur einen kleinen Teil dessen, was Teamentwicklung tatsächlich ausmacht.

In meiner Arbeit begegnen mir Teams aus Verwaltung, Wissenschaft, Wirtschaft und Verbänden. Unterschiedliche Kontexte, unterschiedliche Aufträge, unterschiedliche Rahmenbedingungen. Und trotzdem ähneln sich viele Situationen erstaunlich. Menschen sitzen in Besprechungen, sprechen über Ziele, Projekte und Zuständigkeiten – und merken gleichzeitig, dass etwas nicht zusammenpasst. Entscheidungen werden vertagt, Verantwortlichkeiten verschwimmen, Missverständnisse häufen sich. Oft ist das kein akutes Problem, sondern ein schleichender Zustand.

Die Zahlen meiner Referenzen sagen nichts darüber, wie oft ich Sätze höre wie: „Eigentlich sind wir fachlich gut aufgestellt“ oder „So richtig schlimm ist es ja nicht“. Vielleicht sollte ich das mal zählen! Sie sagen auch nichts darüber, wie viel Unsicherheit sich hinter routinierten Abläufen verbergen kann. Teamentwicklung beginnt für mich genau an dieser Stelle: dort, wo Teams anfangen wahrzunehmen, dass funktionierende Abläufe nicht automatisch gute Zusammenarbeit bedeuten.

In über 45 Mandaten habe ich leider sehr oft erlebt, dass der Wunsch nach einer Methode oft größer ist als die Bereitschaft, sich mit den eigenen Mustern auseinanderzusetzen. Workshops werden gebucht, Formate geplant, Agenden geschrieben. Und trotzdem bleibt nach dem Termin das Gefühl, dass zwar viel gesagt, aber wenig bewegt wurde. Nicht, weil die Inhalte falsch waren, sondern weil zentrale Fragen offen geblieben sind: Wer erwartet hier eigentlich was von wem? Welche Konflikte werden vermieden? Und worüber sprechen wir nicht?

Teamentwicklung mit Plan heißt für mich nicht, diese Fragen schnell zu beantworten. Es heißt, sie gemeinsam auszuhalten. Gerade in Organisationen mit gewachsenen Strukturen ist das anspruchsvoll. Hier haben Prozesse eine Geschichte, Rollen sind über Jahre entstanden, informelle Regeln wirken stärker als jedes Leitbild. Zahlen helfen in solchen Kontexten wenig. Was hilft, ist ein gemeinsamer Blick auf das, was tatsächlich passiert.

Entwicklung entsteht selten durch große Interventionen. Sie entsteht in kleinen Verschiebungen. Wenn jemand beginnt, eine Beobachtung auszusprechen. Wenn ein Team innehält, statt direkt zur nächsten Lösung zu springen. Wenn Führungskräfte sich erlauben, nicht sofort eine Antwort zu haben.

Zahlen können Vertrauen schaffen. Aber Vertrauen entsteht erst dann, wenn Menschen merken, dass Teamentwicklung kein Bewertungssystem ist, sondern ein gemeinsamer Lernprozess. Das ist schwer messbar. Und vielleicht gerade deshalb so wirksam.