Kategorie: Teamentwicklung

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Die größten Missverständnisse in der Teamentwicklung

Teamentwicklung gilt in vielen Organisationen als wichtige Maßnahme, wenn es im Miteinander knirscht. Workshops werden organisiert, Moderationsmethoden ausprobiert, externe Trainer:innen eingeladen.

Trotzdem entsteht oft Frust: Nach kurzer Zeit ist alles wieder beim Alten. Der Grund: Teamentwicklung wird häufig missverstanden. Wer glaubt, dass ein einzelner Workshop reicht oder dass Harmonie allein schon ein gutes Team ausmacht, unterschätzt die Komplexität von Zusammenarbeit. Deshalb lohnt es sich, die größten Missverständnisse rund um Teamentwicklung zu betrachten – und zu zeigen, wie Führungskräfteentwicklung hier den Unterschied macht.

Führungskräfteentwicklung für Teams

Missverständnis 1: Teamentwicklung ist ein Workshop

Viele Organisationen verwechseln Teamentwicklung mit einem einmaligen Event. Ein Teamtag kann Impulse geben, aber ohne Analyse und Nachbereitung verpufft die Wirkung. Teamentwicklung ist ein Prozess, der über längere Zeit läuft und sich an den Bedürfnissen des Teams orientiert.

Missverständnis 2: HR ist verantwortlich

Oft heißt es: „Die HR-Abteilung soll das regeln.“ Aber Teamentwicklung ist Führungsaufgabe. HR kann unterstützen, Rahmenbedingungen schaffen und externe Expertise einbinden – doch die Verantwortung liegt bei der Führungskraft. Genau deshalb ist Führungskräfteentwicklung entscheidend: Nur wenn Führungskräfte befähigt werden, ihr Team selbst zu entwickeln, entsteht nachhaltige Wirkung.

Missverständnis 3: Harmonie = Teamarbeit

Viele Führungskräfte glauben, ein gutes Team erkenne man daran, dass sich alle mögen und Konflikte vermeiden. Doch Harmonie allein führt schnell dazu, dass kritische Themen nicht angesprochen werden. Wirkliche Teamarbeit bedeutet, konstruktive Konflikte auszuhalten, klare Rollen zu definieren und gemeinsam Ziele zu verfolgen.

Missverständnis 4: Konflikte sind Schwäche

Noch immer haben Konflikte in vielen Organisationen einen schlechten Ruf. Dabei sind sie ein Zeichen, dass Themen auf den Tisch kommen. Werden Konflikte konstruktiv bearbeitet, stärken sie Vertrauen und fördern Innovation. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, einen sicheren Rahmen dafür zu schaffen – ein klassisches Feld für Führungskräfteentwicklung.

Missverständnis 5: Die richtige Methode löst alles

Von Liberating Structures bis Design Thinking – Methoden gibt es viele. Doch Methoden sind Werkzeuge, keine Lösungen. Entscheidend ist, die Situation richtig zu analysieren und die passende Intervention zu wählen. Führungskräfte, die dies können, sparen Zeit und vermeiden Frustration.

Missverständnis 6: Einmal reicht

Teamentwicklung ist kein Projekt, das man abhakt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Teams verändern sich ständig: durch neue Mitglieder, durch Umstrukturierungen oder durch externe Herausforderungen. Deshalb braucht es Führungskräfte, die diese Entwicklung dauerhaft begleiten können.

Fazit

Die größten Missverständnisse in der Teamentwicklung führen dazu, dass Zeit und Geld in Maßnahmen fließen, die wenig bewirken. Nachhaltig wird Teamentwicklung erst, wenn Führungskräfte befähigt werden, Verantwortung zu übernehmen und ihr Team bewusst zu steuern. Deshalb gehören Führungskräfteentwicklung und Teamentwicklung immer zusammen. Nur so entsteht ein Prozess, der nicht nach dem Workshop endet, sondern das Team dauerhaft stärkt.

Teamentwicklung mit Plan

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Neugier ist mein Werkzeug – und meine Herausforderung

Mein Job ist einfach furchtbar interessant.
Also für mich. Ich kann ständig in neue Teams reinschauen, Organisationen kennenlernen. Ich werde dafür bezahlt, Fragen zu stellen.

Ich beobachte, höre zu und gehe auf die Suche nach Mustern:
🔎 Ist dieses Verhalten eine Momentaufnahme oder zeigt sich hier ein wiederkehrendes Muster?
🔎 Wie viel davon hat mit der Organisation oder der Branche zu tun und wie viel mit den Menschen im Raum?

Für einen neugierigen Menschen wie mich ist das genau richtig.

Berater*innen wird ja oft unterstellt, dass sie ständig neue Probleme identifizieren, um Folgeaufträge zu sichern. Das ist nicht mein Anspruch. Ich arbeite gerne langfristig, aber nicht, um mich irgendwo „festzusetzen“. Ich bin keine Ersatz-Führungskraft, und will es auch nicht sein.

Es ist erstaunlich, was man an einem Tag in einem Team so beobachten kann. Es gibt so viel zu entdecken.
Manchmal zu viel.
Und das manchmal die Herausforderung in der Zusammenarbeit mit meinen Auftraggeber*innen.

Denn ich bin keine neutrale Kamera. Ich beobachte mit meiner Brille, mit meinem Hintergrund. Und natürlich kann ich auch danebenliegen.

Deshalb suche ich am Ende eines Workshops immer eine gute Balance:

🔎 Was war das Thema des Tages – und was habe ich dazu beobachtet, das wirklich weiterhilft?
🔎 Und was habe ich darüber hinaus wahrgenommen, das zwar nicht im Fokus stand, aber dennoch ein relevanter Impuls für die weitere Arbeit sein kann?

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Warum der externe Blick Teams neue Perspektiven eröffnet

Für einen jährlich stattfindenden Teamworkshop wurde ich von einer Führungskraft engagiert. Die Führungskraft hat ihr Team strategisch entwickelt, den Teamworkshop hat sie sonst selbst durchgeführt. Nun wollte sie einmal den Blick von außen.

Schon im Auftragsklärungsgespräch war klar: Hier spricht jemand, der sein Team kennt, der reflektiert führt und realistische wie wertschätzende Einschätzungen gibt und gleichzeitig die Entwicklungspotenziale sieht.

Ich ging entspannt in den Tag. Ihre These war: Das Team läuft, es geht vor allem darum, die Zusammenarbeit wieder zu intensivieren.

Doch der Workshop verlief ganz anders, als wir beide es erwartet hatten.
Ohne ins Detail zu gehen: Der Tag verlief überhaupt nicht so, wie die Führungskraft und ich uns vorher gedacht hatten.
Das war für uns beide nicht so überraschend.

Für die Führungskraft war der Tag aber augenöffnend.

Der entscheidende Unterschied: Ohne die Verantwortung für Moderation und ohne die Prozesslast auf den Schultern, konnte sie sich dieses Mal ganz auf das Beobachten und Teilnehmen konzentrieren.

Sie sah Dinge, die im Alltag unter dem Radar geblieben waren. Dynamiken, die sie dazu brachten, ihre Einschätzung zur Harmonie und Funktionalität des Teams deutlich zu korrigieren.
Und mit dieser neuen Sichtweise rückte auch ihre Strategie zur Team- und Personalentwicklung in ein neues Licht.

Ein Perspektivwechsel allein löst keine Herausforderungen – aber er macht sie sichtbar.
Und das ist oft der erste Schritt, um wirksam und gezielt weiterzuarbeiten.

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Teamdiskussionen ohne Endlosschleife: So geben Sie Verantwortung geschickt zurück

Was wäre, wenn die Person, die Sie in der Diskussion ständig von einer Idee überzeugen wollen, selbst aktiv werden müsste, um überzeugt zu werden?

Klingt verwirrend?
Dann hat der kleine Clickbait wohl funktioniert 😜

Aber mal im Ernst: Bestimmt kennen Sie die Situation. Ihr Team hat eine gute Lösung entwickelt, alle sind bereit, den nächsten Schritt zu gehen und dann kommt immer wieder diese eine Person mit Bedenken. Mal sachlich, mal emotional, aber immer wieder. Und oft sind die Einwände ja auch nicht komplett aus der Luft gegriffen. Also nehmen Sie sie ernst, suchen nach Lösungen, reagieren verständnisvoll. Doch kaum ist ein Punkt geklärt, kommt der nächste.

Das kann ganz schön zermürbend sein und bringt Sie keinen Zentimeter voran.

In solchen Momenten gibt es eine Frage, die ich selbst gerne zehn Jahre früher gehört hätte:

❓„Was brauchst du, damit wir diese Lösung jetzt ausprobieren oder umsetzen können?“❓

Mit dieser Frage geben Sie die Verantwortung zurück. Nicht, weil Sie sich aus der Diskussion stehlen wollen, sondern weil es ab einem gewissen Punkt schlicht nicht Ihre Aufgabe ist, alle Eventualitäten abzufedern. Sie wissen ja gar nicht, ob Ihre gut gemeinten Antworten überhaupt den wunden Punkt treffen. Mit der Frage bekommt die andere Person die Möglichkeit, sich selbst zu sortieren und Klarheit darüber zu gewinnen, was sie eigentlich braucht, um mitzugehen.

Und ja, manchmal braucht es ein bisschen Geduld und die Frage darf ruhig mehr als einmal freundlich gestellt werden. Aber Sie werden sehen: Das kostet deutlich weniger Energie, als sich im Kreis zu drehen.

Übrigens: Die Frage stammt aus dem systemischen Konsensieren, einer Methode, die ich für den Alltag ziemlich anspruchsvoll finde. Die Frage allein erzeugt auch schon viel Wirkung.

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Vom Workshop in den Alltag: Warum echte Teamentwicklung nach dem Flipchart beginnt

Für das Ende meiner Teamworkshops ist es mir wichtig, den Transfer in den Alltag sicherzustellen. Deshalb stelle ich am Ende des Tages die Frage: Wie macht ihr jetzt ganz konkret weiter, was ist der nächste konkrete Schritt und wer übernimmt die Verantwortung dafür?

Workshops verändern nichts – wenn der Transfer fehlt. Warum konkrete Schritte, klare Zuständigkeit und Ehrlichkeit den Unterschied machen.

Denn Veränderung entsteht nicht im Workshopraum, sondern im Arbeitsalltag danach.
Und ein guter Workshop zeigt sich nicht daran, wie viele Ideen entstehen, sondern daran, wie viele davon umgesetzt werden.

Gerade der Abschluss ist deshalb oft der ehrlichste Moment des Tages.
Denn er macht sichtbar, wie es wirklich um die Veränderungsbereitschaft im Team steht.

Die Frage „Wer übernimmt bis wann?“ kann sich dabei schnell zu einer zähen Runde entwickeln.

Warum?
▶️Das Team steht nicht hinter den Ideen – zumindest nicht geschlossen.
▶️Die nächsten Schritte sind zu unklar oder nicht realistisch.
▶️Die üblichen Aktiven haben in der Vergangenheit immer am Workshop-Ende ihre Hand gehoben und halten sich zurück.
▶️Kritik und Ideenentwicklung laufen gut – Verantwortung übernehmen fällt schwer.
▶️Veränderung wird (bewusst oder unbewusst) als reine Führungsaufgabe gesehen.

↪️ Teamentwicklung beginnt vielleicht im Workshop, aber sie entscheidet sich im Alltag.
Und ein Team entwickelt sich nicht durch Flipcharts (aber manchmal am Flipchart 🙃) , sondern durch das, was danach passiert.

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Teamprobleme erkennen statt Prozesse optimieren: Warum Analyse vor Methode kommt

Bei uns ist jeder für alles zuständig und damit keiner wirklich.

Auf unserer Teamseite steht „Das Team“, aber eigentlich arbeitet jeder für sich.

Der eine macht immer alles, die anderen warten ab.

Ob ausgesprochen oder unausgesprochen – in meinen Teamentwicklungen höre ich diese Sätze häufig.

❗Die Lösung: ein Teamtag mit dem Titel „Prozessoptimierung und Synergien nutzen“.

Bei solchen Anfragen frage ich aus zwei Gründen immer ganz genau nach:
▶️Weil ich ehrlich gesagt selbst keine Lust auf diese Themen habe und sie nicht unbedingt begleiten möchte.
▶️ Weil ich oft genug gesehen habe, wie diese Tage im Sand verlaufen, weil eigentlich Konflikte im Raum stehen, Vertrauen fehlt und das Team nicht offen kommuniziert.

Die Prozesse und Synergien sollen die zwischenmenschlichen Herausforderungen auf fachlicher Ebene klären.

❓ Aber was ist das Symptom – und was ist die Ursache?
Um diese Frage zu klären, stelle ich in meinem Buch „Raus aus dem Methodendschungel – Teamentwicklung mit Plan“ nicht Methoden an den Anfang, sondern eine fundierte Analysephase, in der Sie lernen, Ihr Team wirklich zu verstehen – bevor Sie konkrete Maßnahmen wie z. B. Workshops durchführen.

Raus aus dem Methodendschungel - Teamentwicklung mit Plan

👉 Wenn Sie als Führungskraft also keine Pflaster suchen, sondern der Ursache auf den Grund gehen wollen – dann ist mein Buch der richtige Startpunkt.

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Zwei Wahrheiten und eine Lüge – Kennenlernen mal anders

🎲 Heute habe ich Ihnen eine Methode mitgebracht, von der Sie möglicherweise schon gehört haben.

👉 2 Wahrheiten und 1 Lüge

Die Methode ist sehr einfach erklärt:
Jede Person denkt sich zwei Wahrheiten und eine Lüge über sich selbst aus. Die anderen müssen erraten, was die Lüge ist.

Ich habe die Methode ursprünglich für Gruppen kennengelernt, die sich ganz neu finden.
Ich möchte Sie aber ermuntern, sie auch in Gruppen zu nutzen, die sich schon gut kennen.

Der Vorteil: Das Team muss etwas intensiver nachdenken, um Dinge zu präsentieren, die die anderen nicht ohnehin schon wissen.
„Ich komme bei jedem Wetter mit dem Fahrrad zur Arbeit.“ ist vermutlich in den letzten Jahren schon aufgefallen.

Ich habe das Spiel inzwischen mit mehreren Gruppen gespielt, die sich schon lange kannten – und deshalb am Anfang nicht so viel Lust auf das Spiel hatten.

Und trotzdem fiel am Ende immer wieder :
„Das wusste ich ja gar nicht!“ oder „Davon hast du noch nie erzählt!“

✨ Probieren Sie es aus!

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„Eigentlich können wir das …“ – Wenn Teams Feedback vermeiden, obwohl sie es beherrschen

Wir haben da jetzt schon so oft drüber gesprochen – was soll das heute bringen?

So begann mein Tag mit einem Team, das sich auf den Weg machen wollte/ sollte, eine lebendige Feedback-Kultur zu etablieren.
Mein Auftrag: Den Prozess moderieren, um gemeinsam Feedback-Regeln zu entwickeln.

Es war sehr offensichtlich, dass das Team handwerklich Feedback geben konnte. Vermutlich hätten sie selbst ein Training dazu halten können. Feedback gehörte schließlich zu ihrem Alltag in der Arbeit mit Klient*innen.

Was fehlte?

Im Laufe des Tages wurde deutlich: Das Team hatte einen starken Zusammenhalt. Humor und Positivität waren zentrale Werte – und ein Schutzschild gegen einen schwierigen Job und eine fordernde Umwelt. Kritik hätte dieses Schild durchbrochen. Und genau darin lag die innere Hemmschwelle.

Ich habe dann eine These in den Raum gestellt: Vielleicht ist es nicht das fehlende Können, sondern die Sorge, mit Kritik den Teamgeist zu gefährden.

Statt klassischer Feedback-Regeln entschied sich das Team, etwas anderes zu tun: Die eigene Teamidentität zu reflektieren und bewusst um den Wert Feedback-Kultur zu erweitern. Keine schnelle Lösung, aber ein hoffentlich nachhaltigerer Schritt in Richtung Veränderung.

Wo erleben Sie etwas Ähnliches?
Wo denken Sie: „Eigentlich können wir das, aber wir leben es nicht.“
Und welche unausgesprochenen Werte oder Teamgeschichten könnten damit zu tun haben?

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Das Team-Ziel-Dreieck: Drei Fragen für mehr Klarheit im Team

Ich habe den Eindruck, dass Dreiecke die bevorzugte Form in der Kommunikationswissenschaft, Team- und Organisationsentwicklung sind. Sie sind überall!

Heute möchte ich eines vorstellen, das mir eine liebe Kollegin vor einiger Zeit gezeigt hat – und das ich seitdem regelmäßig in Teamentwicklungen einsetze:

🔻 Das Team-Ziel-Dreieck

Die drei Ecken lauten:
  • Was? – Was macht unser Team? Wozu sind wir da?
  • Für wen? – Wer ist unsere Zielgruppe? Für wen arbeiten wir?
  • Wie? – Wie erreichen wir unser Ziel?

Das war’s auch schon. Gleichzeitig bringt dieses kleine Modell erstaunlich viel Klarheit.

Ich lade Sie ein: Nehmen Sie sich als Team eine Stunde Zeit, um gemeinsam diese drei Fragen zu beantworten. Ich bin überzeugt: Es lohnt sich.

„Beweisführung“
Ich hatte Teamcoachings für zwei Teams der gleichen Organisationseinheit. Die Ausgangslage war unterschiedlich.

Team 1 hatte sich selbst eine Teamentwicklung gewünscht, um die Arbeitsweisen der Kolleg*innen besser zu verstehen und Synergien zu heben. Das Team war schon lange zusammen, aber viel im Außendienst.
➡️ Team 1 war sich schnell über Ziel und Zielgruppe einig, aber es knirschte bei den Arbeitsweisen. Hier half das Dreieck, ein gemeinsames Bild der Zusammenarbeit zu entwickeln.

Team 2 war ursprünglich ein Projektteam. Die Zusammensetzung des Teams hat sich über die letzten Jahr geändert. Es war nur noch eine Person aus dem ursprünglichen Projektteam da.
Im Vorgespräch mit der Führungskraft wurde deutlich, dass wahrscheinlich nicht mehr allen klar sei, was eigentlich die Vision und das Ziel des Projektes war. Es fehlte eine gemeinsame Richtung.
➡️ Team 2 hing bereits im Ziel fest und kam auch bei der Zielgruppe nicht so recht voran. Für die Neuen im Team gab es zwar jedes Mal ein Onboarding, aber sie hatten im stressigen Arbeitsalltag nie Zeit, sich mit der Vision auseinanderzusetzen und sie gegebenenfalls zu hinterfragen. Insofern hat der Tag zur Klärung beigetragen, so dass es im nächsten Schritt darum gehen kann, die Zusammenarbeit besser auszurichten.

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Was ich beim Hinterfragen von Containerbegriffen gelernt habe

In den letzten Wochen habe ich mich intensiv mit sogenannten Containerbegriffen beschäftigt und Sie an meinen Überlegungen teilhaben lassen.
Ich habe Ihnen Fragen an die Hand gegeben, mit denen Sie hinter die Begriffe schauen können.

Dabei sind mir zwei Dinge besonders aufgefallen.

😐 Die schlechte Nachricht:
Hinter vielen Containerbegriffen verbergen sich – selbst bei Nachfragen – oft nur weitere Containerbegriffe.
Deshalb mein Tipp: Geben Sie sich nicht mit der ersten Antwort zufrieden. Haken Sie nach. Nehmen Sie auch den nächsten Begriff, der Ihnen begegnet, genauer unter die Lupe – und bitten Sie um Konkretisierung.

Dabei kommt es auf die Haltung. Forschen Sie mit Neugier und Respekt.
Ihr Ziel ist es nicht, ein Verhör zu führen, sondern ein echtes Verständnis dafür zu entwickeln, was Ihr Gegenüber bewegt.
Und manchmal sind die Antworten widersprüchlich – das ist ganz normal. Viele Menschen machen sich wenig Gedanken über die Begriffe, die sie verwenden. Mit Ihren Fragen helfen Sie nicht nur sich selbst, sondern auch Ihrem Gegenüber, die eigenen Gedanken zu sortieren und Klarheit zu gewinnen.

😀 Die gute Nachricht:
Mir ist bei der Arbeit mit meinen Listen aufgefallen, dass es zwischen vielen Containerbegriffen Überschneidungen gibt – zum Beispiel bei Struktur, Transparenz und Kommunikation.
Vielleicht liegt das an meiner begrenzten Kreativität – vielleicht aber auch daran, dass diese Begriffe tatsächlich häufig synonym oder austauschbar verwendet werden. Einfach, weil so viele unterschiedliche Bedeutungen in ihnen stecken.

Wenn Ihnen also aus dem Team gleichzeitig der Wunsch nach mehr Transparenz, Kommunikation und Struktur begegnet – keine Sorge.
Vielleicht stecken dahinter ganz ähnliche Bedürfnisse. 😊

Zum Containerbegriff Kommunikation

Zum Containerbegriff Wertschätzung

Zum Containerbegriff Struktur

Zum Containerbegriff Transparenz